<<
>>

Стратегии диверсификации в неродственные отрасли

Несмотря на то, что выгоды от стратегического соответствия свя­заны с диверсификацией в отрасли, близкие к деятельности ком­пании, некоторые фирмы предпочитают проводить диверсифика­цию в другие отрасли с хорошими возможностями для получения прибылей.

При этом корпоративные менеджеры не дают никаких установок на поиск стратегического соответствия между своим бизнесом й другими сферами деятельности. Хотя компании, проводящие диверсификацию в новые для себя отрасли, могут попы­таться разработать определенные цели диверсификации, отве­чающие требованиям отрасли и критерию “затраты на вхожде­ние”, критерий получения дополнительных выгод или не учиты­вается, или отходит на второй план. Решение о диверсификации в тот или иной вид производственной деятельности является ре­зультатом поиска и приобретения выгодных компаний. Основным положением непрофильной диверсификации является то, что любая компания, которая может быть приобретена на выгодных финансовых условиях и имеет хорошие перспективы получения прибыли, представляет собой выгодное направление для диверси­фикации. В то же время много сил и времени уходит на поиск и наблюдение за возможными кандидатами для диверсификации. Обычно к кандидату подходят со следующими критериями:

• может ли производство достичь плановых показателей ком­пании по прибыли и обеспечить возврат капиталовложений;

• необходимо ли значительное вливание капиталовложений для замены основного капитала, производственных фондов или пополнения оборотного капитала;

• имеет ли производство значительный потенциал для роста;

• является ли производство достаточно большим для того, чтобы существенно влиять на положение дел в материнской компании;

• возможны ли трудности с профсоюзами или противодейст­вие со стороны государственных органов, касающиеся охра­ны окружающей среды и обеспечения безопасности и прав потребителей;

• уязвима ли данная отрасль в отношении спада производства, инфляции, высоких процентных ставок или изменений в политике правительства.

Стратегия непрофильной диверсифика­ции вовлекает компанию, проводящую диверсификацию в отрасли и производ­ства, обещающие привлекательные финансовые результаты. Использова­ние отношений стратегического соответ­ствия отходит на второй план.

Иногда компании, проводя­щие непрофильную диверсифи­кацию, сосредоточивают свои усилия на поиске таких компа­ний, которые предлагают воз­можности для получения быст­рой финансовой отдачи за счет своего особого положения. Су­ществует три типа подобных компаний:

• Компании, чья стоимость занижена. В этом случае существу­ют возможности для приобретения этих компаний по ценам ниже рыночных, что дает возможность впоследствии продать компанию по более высокой цене.

• Компании, испытывающие финансовые затруднения. Такие фирмы зачастую могут быть приобретены по договорным ценам; при этом их деятельность перестраивается с помощью финансовых ресурсов материнской компании и управленче­ских ноу-хау. В дальнейшем эти компании могут рассматри­ваться как долгосрочные капиталовложения в инвестицион­ном портфеле материнской компании (за счет их высокой доходности или потенциального притока наличных средств) либо быть проданы с прибылью.

• Компании, имеющие большие возможности для роста, но ли­шенные возможности инвестирования. Такие привлекательные компании с низкими финансовыми возможностями обычно становятся кандидатами для диверсификации у финансово сильных, но лишенных привлекательности (с точки зрения дальнейшего роста) фирм.

Иллюстрация 7.2

ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫЕ КОМПАНИИ С РАЗНОПРОФИЛЬНЫМ ХОЗЯЙСТВЕННЫМ ПОРТФЕЛЕМ

Textron, Inc.

• Вертолеты Bell

• Страхование (Paul Revere Insurance)

• Системы запуска ракет

• Газотурбинные и реактивные двигатели

• Электромобили для передвижения по полю при игре в гольф E-Z-Go

• Электрические пилы и садовое обору­дование Homelite

• Автоматика и отделка Davidson

• Специальные зажимы

• Финансовые услуги

• Танки и бронированные машины

• Оборудование по добыче торфа

United Technologies

• Авиационные двигатели Pratt & Whitney

• Оборудование для отопления и венти­ляции транспортных средств

• Лифты Otis

• Вертолеты Sikorsky

• Провода и кабели Essex

• Системы защиты Norden

• Системы управления Hamilton Standard

• Системы космической транспортировки

• Запасные части к автомобилям

Westinghouse Electric Corp.

• Электротехническое оборудование

• Атомное топливо

• Коммерческая и жилая недвижимость

• Лизинг оборудования

• Радио-и телевещание

• Лифты и эскалаторы

• Мебель для офиса

• Системы электронной защиты (оборудование запуска ракет, судоходство)

• Производство часов

• Передача и распределение электроэнер­гии

• Землепользование

• Расфасовка напитков

• Финансовые операции

Union Pacific Corporation

• Железнодорожные перевозки (Union Pacific Railroad Company)

• Разведка месторождений нефти и газа

• Горное дело

• Грузовые перевозки (Overnite Transportation Company)

• Организация захоронения вредных отходов

• Микроволновые и оптико-волоконные системы связи и контроля

• Очищение нефти

• Недвижимость

Источник: годовые отчеты компаний.

Фирмы, идущие на непрофильную диверсификацию, почти всегда проникают в новые производственные сектора путем приобретения уже функционирующих компаний, а не посредст­вом создания нового филиала в рамках единой корпоративной структуры. Такая стратегия основывается на положении о том, что рост компании путем поглощения других фирм повышает стабильность акций. Критерий получения дополнительных вы­год отодвигается на второй план, что оправдывает себя до тех пор, пока непрофильная диверсификация обеспечивает рост корпоративных доходов, а также при условии, что ни одно из приобретенных производств не функционирует неэффективно.

Иллюстрация 7.2 показывает структуру хозяйственного порт­феля некоторых компаний, следовавших курсом непрофильной диверсификации. Такие компании зачастую ассоциируются с конгломератами, так как не преследуют никакой четкой стратегии в процессе диверсификации, а также потому, что их деловые ин­тересы охватывают сравнительно широкий круг отраслей.

Плюсы и минусы диверсификации в неродственные (несвязанные) отрасли

Диверсификация в несвязанные отрасли (другое название — конгломератное слияние) весьма привлекательна со следующих точек зрения:

При диверсификации в неродственные (несвязанные) отрасли компания может рас­пределить финансовые риски по многим направлениям, вложить средства в любое предприятие, обещающее получение финансовой выгоды, а также стабилизировать свои доходы за счет участия в отраслях с различной цикличностью развития.

1. Коммерческий риск рассеян по множеству различных от­раслей промышленности, что делает компанию менее за­висимой от проблем, которые могут возникнуть в какой-либо сфере деятельности. Хотя подобный аргумент может быть приведен также в отношении диверсификации в связанные отрасли, конгломератное слияние не опреде­ляет жестко, как этот риск распределен. Поэтому дивер­сификация в несвязанные отрасли может считаться более эффективным способом распределения финансовых рисков по сравнению со связанной диверсификацией, так как инвестиции могут быть распределены между совер­шенно различными видами деятельности.

2. Финансовые ресурсы компании могут быть инвестирова­ны в ту отрасль, которая имеет наиболее привлекатель­ные перспективы с точки зрения рентабельности. Средст­ва из отраслей с низкой нормой прибыли могут быть от­влечены на приобретение и расширение компаний с вы­соким потенциалом роста и получения прибыли. Таким образом, финансовые ресурсы корпорации могут быть использованы с наибольшим эффектом.

3. Внутренняя норма прибыли компании в целом заметно стабилизируется, поскольку трудные времена в одной от­расли могут быть частично компенсированы за счет дру­гой, т.е. в идеале циклические спады в одних сферах дея­тельности, которыми занимается корпорация, уравнове­шиваются циклическими подъемами в других.

4. По мере того как корпоративное руководство накаплива­ет опыт в определении истинной стоимости недооценных компаний, финансовое состояние корпорации и доход­ность акций улучшаются.

Хотя проникновение в отрасли, не связанные с основными сферами деятельности фирмы, зачастую весьма привлекательно, и при более низких первоначальных затратах возможно получение гораздо больших прибылей, конгломератное слияние имеет и не­достатки. Настоящей ахиллесовой пятой такой диверсификации являются повышенные требования, которым должно соответство­вать руководство корпорации для принятия грамотных решений относительно кардинально различных методов ведения дел в кардинально различных сферах бизнеса и конкурентных средах. Чем больше отраслей промышленности, в которые вовлечена корпора­ция, и чем они разнообразнее, тем сложнее менеджерам компании контролировать каждую дочернюю фирму и обнаруживать возни­кающие проблемы на ранних этапах, квалифицированно оценивать привлекательность отдельных отраслей и конкурентных сред, а также грамотность решений, принимаемых руководством среднего и низшего звена. Как сказал президент одной корпорации:

“... Мы должны быть уверены, что руководство основных наших предприятий нацелено на солидные, долгосрочные прибыли. Мы не можем просто расслабиться и полагаться только на цифры отчетов. Мы обязаны знать о реальном положении вещей на местах. Иначе мы будем не в состоянии контролировать этот механизм.

Основные два недостатка диверсификации в неродст­венные (несвязанные) отрасли заключаются в сложности управления широко диверси­фицированной корпорацией и невозможности использовать стратегическое соответствие в качестве дополнительного ис­точника создания конкурент­ных преимуществ.

В случае широкой диверсифика­ции руководство корпорации должно быть в состоянии: 1) отличить вы­годное приобретение от неудачного; 2) подобрать способных менеджеров для ведения дел на местах; 3) распо­знать разумные стратегические пред­ложения и 4) принять необходимые меры при сбоях и работе отдельных предприятий. Поскольку любая фир­ма сталкивается с затруднениями, для оценки риска диверсификации полезно спросить себя: “А если новое предприятие попадет в неприятности, будем ли мы знать, как преодолеть их?” Если ответ отрицательный, диверсификация в не связанные между собой отрасли может быть сопряжена со значительным финан­совым риском и перспективы получения дополнительной при­были от нее весьма неопределенны1. Прислушайтесь к совету бывшего председателя Правления корпорации Fortune 500: “Никогда не приобретайте предприятие, если вы не знаете, как им управлять”. Достаточно одной-двух крупных стратегических ошибок (переоценка привлекательности отрасли, столкновение с неожиданными сложностями во вновь приобретенном деле или чрезмерный оптимизм в отношении проблем, связанных со спа­сением тонущего предприятия), чтобы вызвать значительное падение корпоративных прибылей или обвал рыночной цены акций.

[1] Конечно, некоторые компании готовы рискнуть в надежде на то, что к тому времени, как появятся подобные проблемы, руководство успеет изучить произ­водство и будет в состоянии решить их. См.: Peter Drucker. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. New York: Harper & Row. 1974. P. 709.

Необходимо помнить, что без некоторой “притирки” стра­тегических целей различных предприятий и при отсутствии умения использовать возникающие при диверсификации конку­рентные преимущества консолидированный многоотраслевой портфель корпорации принесет не больше пользы, чем элемен­тарный набор ценных бумаг независимых друг от друга компаний. И по мере того как руководство корпорации начинает лезть в дела этих компаний или навязывать им свою политику, дела могут пойти еще хуже. Кроме финансовой поддержки со сторо­ны богатого корпоративного “родителя”, стратегия диверсифи­кации в несвязанные отрасли не дает в этом случае ничего, что могло бы увеличить конкурентоспособность конкретных хозяй­ственных подразделений. Каждому из них приходится самостоя­тельно добиваться конкурентных преимуществ — не связанная производством природа такого “родства” не может способство­вать снижению производственных издержек, обмену опытом и технологиями. В широко диверсифицированной фирме полез­ность корпоративных менеджеров определяется прежде всего их способностью принимать решения о том, какие новые предприятия включить в состав корпорации, а какие исключить, как распорядиться финансовыми ресурсами для улучшения совокуп­ных производственных результатов, а также качеством работы руководства с менеджерами на местах.

Хотя теоретически диверсификация в несвязанные отрасли предполагает большую стабильность объемов реализации и при­былей в различных фазах делового цикла, на практике попытки создать модель, не зависящую от цикличности экономики, не увенчались успехом. Лишь несколько привлекательных отраслей находятся в противоположных фазах относительно друг друга с точки зрения циклических колебаний; большинство же одина­ково реагирует на циклическое изменение экономической си­туации. До сих пор не получено никаких убедительных доказа­тельств того, что консолидированные прибыли широко дивер­сифицированных фирм более стабильны и менее подвержены снижению в периоды спада и депрессии, чем прибыли менее диверсифицированных фирм1.

[1] См.: Peter Drucker: Management: Tasks, Responsibilities. Practices. New York. Harper & Row, 1974. P. 767. Проводившиеся c 1974 г. исследования подтвердили предположение автора, высказанное в работе. В целом широко диверсифициро­ванные фирмы не имеют особых преимуществ перед менее диверсифицирован­ными компаниями с точки зрения преодоления экономического цикла.

Несмотря на эти недостатки, диверсификация в несвязанные отрасли может оказаться наиболее приемлемой стратегией. Она, несомненно, имеет смысл в случаях, когда компания намерена диверсифицироваться для снижения удельного веса предприятий в малопривлекательных отраслях промышленности и не отяго­щена специфическими технологиями, применимыми только в данной и родственных отраслях. Кроме того, некоторые вла­дельцы компаний предпочитают вкладывать свои средства сразу в несколько несвязанных между собой отраслей вместо инвести­рования в группу родственных направлений. В других случаях преимущества конгломератного слияния зависят от финансовых перспектив конкретных проектов.

Ключевым вопросом диверсификации в несвязанные отрасли является вопрос о размере корпоративного портфеля. Иными словами, вопрос о том, как много несвязанных направлений деятельности должно быть включено в портфель? Сколько пред­приятий сможет корпорация успешно держать под контролем? Для решения этой проблемы важно ответить на два вопроса. Какова должна быть наименьшая диверсификация, которая по­зволила бы корпорации достичь приемлемых темпов роста и нормы прибыли? Какова может быть наибольшая диверсифика­ция, позволяющая корпорации успешно руководить своими компаниями? Оптимальный вариант лежит, как правило, между этими двумя крайностями.

Диверсификация в неродственные (несвязанные) отрасли и рыночная цена акций

Диверсификация в несвязанные отрасли является в принципе финансово-образующим подходом к формированию рыночной цены акций, в то время как связанная диверсификация является

Несвязанная диверсификация пред­ставляет собой финансовый подход к формированию рыночной цены акций; связанная диверсификация, наоборот, является стратегическим подходом.

по своей сути подходом страте­гическим. Стратегическая на­правленность последней объяс­няется тем, что она основана на использовании связей между цепочками ценностей различных хозяйственных подразделений для снижения издержек, обмена опытом и технологиями, а так­же для получения других выгод от подобного объединения. Це­лью связанной диверсификации является приобретение допол­нительных конкурентных преимуществ от слияния компаний.

Эти конкурентные преимущества ведут в дальнейшем к увели­чению рыночной цены акций.

Для увеличения рыночной стоимости акций за счет стратегического подбо­ра входящих в портфель произ­водств и использования возникаю­щих конкурентных преимуществ руководство корпорации должно уметь извлекать прибыль из целой группы предприятий, что намного сложнее управления одним предпри­ятием.

Несвязанная диверсифика­ция, в свою очередь, основана на финансовом подходе, когда стоимость акции растет в ре­зультате умелого использования свободных финансовых ресурсов корпорации, а также благодаря точному определению финансо­вой привлекательности отдельных сфер деятельности. Чтобы добиться увеличения рыночной цены акций компании, диверсифицированной в несвязанные отрасли, руководство должно обладать опытом формирования корпоративного портфеля деловой активности и грамотного управлениям. Это, в частности, означает:

• Умение внедряться в новые сферы деятельности, которые могут обеспечить быструю отдачу вложенного капитала (т. е. имеющие высокую привлекательность для инвесторов);

• Умение выторговывать хорошую цену за приобретаемые компании (снижая, таким образом, первоначальные затраты).

• Умение продавать ранее приобретенные предприятия на са­мом пике их расцвета и получать из этого дополнительную надбавку к их цене (такие операции требуют от менеджеров умения определять момент, когда дочерняя компания дос­тигает своей критической точки, а также прогнозировать долговременные тенденции снижения нормы прибыли).

• Умение отвлекать финансовые средства корпорации из от­раслей с неясными финансовыми перспективами и разме­щать их на тех направлениях, которые обещают быстрый рост прибыли и большую отдачу вложенного капитала.

• Умение контролировать работу дочерних предприятий и спо­собствовать грамотному руководству ими для повышения эффективности диверсификации (что требует наличия экспертного опыта в решении различных проблем, выработке стратегии развития и принятии оперативных и решительных мер для ее реализации).

В случае, если администрация компании окажется в состоя­нии обеспечить претворение в жизнь стратегии несвязанной диверсификации и сможет обойти другие фирмы в гонке за прибылью и дивидендами, рыночная цена акций будет неуклон­но расти. Однако достижение таких результатов потребует, оче­видно, суперталантливого корпоративного руководства. Без этого несвязанная диверсификация весьма сомнительный и даже нереальный путь увеличения стоимости акций. Тех, кто пытался это сделать и потерпел неудачу, намного больше, чем тех, кто достиг успеха.

<< | >>
Источник: Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж.. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. 1998

Еще по теме Стратегии диверсификации в неродственные отрасли:

  1. Неродственная диверсификация
  2. Диверсификация в родственные отрасли
  3. Комбинированные стратегии диверсификации
  4. Стратегии диверсификации
  5. КОРПОРАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ
  6. Стратегии транснациональной диверсификации
  7. Стратегии для конкуренции в новых отраслях
  8. Стратегии для конкуренции в раздробленных отраслях
  9. Стратегия для конкуренции в отраслях, находящихся в стадии зрелости
  10. Стратегии для фирм, которые действуют в отраслях, находящихся в состоянии стагнации или спада
  11. ДИВЕРСИФИКАЦИЯ
  12. От узкой специализации к диверсификации
  13. Родственная диверсификация