Стратегии для фирм, которые действуют в отраслях, находящихся в состоянии стагнации или спада

Многие фирмы действуют в отрасли, где спрос растет более медленными темпами, чем в среднем в промышленности, а иногда даже наблюдается его падение. Хотя в данной ситуации наиболее очевидными являются стратегия “сбора урожая”, обес­печивающая получение максимального объема наличных средств за короткий период времени, продажа фирмы или прекращение ее деятельности, компании, прочно стоящие на ногах, все же могут добиться в этих отраслях хороших результатов.

Компании, конкурирующие в отраслях, находящихся в ста­дии медленного роста или спада, должны принять суровую ре­альность продолжающегося застоя и направить свои усилия на формулировку целей, соответствующих существующим возмож­ностям рынка. Показатели, характеризующие движение налич­ности и рентабельность инвестиций, более приемлемы, чем аб­солютные показатели роста, хотя рост объема продаж и долю рынка необходимо учитывать. Сильные компании в состоянии увеличить объем продаж за счет слабых конкурентов, а уход последних с рынка или их слияние с другими фирмами позволят оставшимся захватить большую долю рынка.

Компании, которые преуспели в стагнирующих отраслях, придерживаются в основном следующих стратегий:

1. Ориентация на стратегию фокусирования путем выявления, создания и разработки растущих рыночных сегментов. Рын­ки в стадии стагнации или падения спроса, как и все дру­гие рынки, состоят из множества сегментов. Часто один или более сегментов растут быстрыми темпами, в то время как отрасль в целом переживает застой. Проницательный предприниматель, который первый сконцентрирует свое внимание на самом выгодном сегменте, не только избежит спада в продажах и доходах, но и достигнет конкурентных преимуществ на целевом сегменте.

2. Ориентация на дифференциацию на основе улучшения качества и инноваций. Улучшенное качество или товарные новшества могут оживить спрос путем создания новых растущих сегментов или путем завоевания большего доверия у покупате­лей. Удачное новшество открывает путь для неценовой кон­куренции. Дифференциация, базирующаяся на успешной инновации, дает еще одно преимущество: другим фирмам в течение определенного периода будет сложно и дорого са­мим разработать это нововведение.

3. Работать усердно и без перебоев, чтобы снизить уровень издержек. Когда рост объема продаж не приводит к росту доходов, компания может увеличить размер своей прибы­ли и доход от капиталовложений путем постоянного со­кращения текущих расходов и увеличения производи­тельности. Фирмы могут достичь сокращения уровня из­держек за счет: 1) отказа от функций и видов деятельно­сти, которые могут быть выполнены другими фирмами с меньшими затратами; 2) планирования внутренних про­цессов; 3) консолидации неиспользованных производст­венных мощностей; 4) использования большего количе­ства сбытовых каналов для достижения объема продаж, необходимого для снижения уровня издержек; 5) отказа от мелких и дорогостоящих сбытовых точек; 6) выделения из цепочки ценностей прибыльных видов деятельности.

Достижение конкурентного преимуще­ства в отрасли, находящейся в состоя­нии стагнации или спада, обычно требует использования одной из трех стратегий: фокусирование на растущих рыночных сегментах в отрасли; диф­ференциация на основе улучшения качества и инноваций или обеспече­ние наименьших издержек по сравне­нию с другими фирмами отрасли.

Эти стратегии не являются взаимоисключающими. Вывод на рынок модернизированного то­вара может создать быстро рас­тущий рыночный сегмент. Ана­логично увеличение производи­тельности позволит снизить це­ны, что вызовет рост сегмента, который составляют потребите­ли, чуткие к изменению цен. Следует принять во внимание, что все вышеперечисленные стратегии являются производными общих конкурентных стратегий и приспособлены к сложным внешним условиям отрасли.

Наиболее привлекательными отраслями, находящимися в ста­дии спада, являются те, где объем продаж сокращается медлен­ными темпами: там всегда существуют встроенный спрос и при­быльные ниши. Наиболее типичными стратегическими ошибками фирм, работающих на стагнирующих и сокращающихся рынках, являются следующие: 1) вовлеченность в изнуряющую и убыточ­ную конкурентную борьбу; 2) слишком быстрое изъятие из оборо­та достаточной части наличности, что в конечном счете приводит к краху компании; 3) слишком оптимистичное отношение к си­туации и пассивное ожидание того, что дела пойдут на поправку.

Иллюстрация 6.1 показывает, какой путь избрала компания Yamaha для прекращения падения спроса на рынке музыкаль­ных инструментов (фортепиано).

Иллюстрация 6.1

СТРАТЕГИЯ ФИРМЫ YAMAHA В ОТРАСЛИ ПО ПРОИЗВОДСТВУ МУЗЫКАЛЬНЫХ ИНСТРУМЕНТОВ

На протяжении ряда лет спрос на фортепиано падал — в середине 1980-х гг. на 10% еже­годно. Современные родители не уделяют занятиям своих детей музыкой того внимания, которое уделяли их собственные родители. Чтобы оживить производство этих музыкальных инструментов, компания Yamaha провела маркетинговое исследование с целью выяс­нить, какое применение находит фортепиано в тех семьях, которые уже приобрели инстру­мент. Исследование показало, что подавляющее большинство инструментов (около 40 млн) в Америке, Европе и Японии очень редко используется. В большинстве случаев та причина, ради которой они были куплены, перестала быть актуальной. Дети либо прекра­тили свои занятия музыкой, либо выросли и уехали из дома своих родителей; взрослые члены семей играют на фортепиано кр&йне редко, а то и вообще не играют, и только не­большой процент составляют те, кто действительно продолжает использовать этот музы­кальный инструмент по назначению. Большинство инструментов служит в качестве рос­кошной мебели и находится в хорошем состоянии, несмотря на то, что их регулярно не настраивают. Исследование также показало, что в основном доходы владельцев этих инструментов превышают средний уровень.

Разработчики стратегии компании Yamaha увидели в бездействующих фортепиано но­вые потенциальные возможности для фирмы. В соответствии с новой стратегией на рынке было предложено новое приспособление, которое превращало фортепиано в старомодные автоматические фортепиано, способные воспроизводить огромное количество мелодий, записанных на 3,5-дюймовом флоппи-диске (на таком же, как и для компьютера). Цена такого приспособления составляла 2500 долл. США за штуку. Одновременно Yamaha представила на рынок дисклавир, модель звукового пианино, которое не только воспроизводило, но и записывало мелодии длительностью до 90 минут; розничная цена на дисклавир составила 8000 долл. США. В конце 1988 г. Yamaha предложила 30 дисков с разными записями по цене 29,95 долл. за штуку и планировала увеличивать их количество. Yamaha была уверена, что эти высокотехничные разработки обладают большим потенциалом для увеличения спроса.