<<
>>

Стратегии для конкуренции в раздробленных отраслях

Некоторые отрасли состоят из сотен и даже тысяч мелких и сред­них фирм, большинство которых составляют частные компании, и ни одна из них не играет существенной роли в общем объеме продаж отрасли. Главной отличительной чертой раздробленной отрасли является отсутствие лидеров, обладающих огромной до­лей на рынке и признанных покупателями.

Примерами таких отраслей могут служить книгоиздание, танкерные перевозки неф­ти, ремонт автомобилей, рестораны и кафе быстрого обслужива­ния, бухгалтерские услуги на частных фирмах, пошив женской одежды, изготовление картонных коробок, гостиницы и мотели, производство мебели, упаковка пищевых товаров и т. д.

Любой из следующих факторов может служить объяснением того, почему на этих рынках так много производителей.

• Низкие входные барьеры позволяют мелким фирмам войти в отрасль быстро и без серьезных финансовых трудностей.

• Отсутствие экономии на масштабах производства позволяет мелким фирмам конкурировать с крупными при одинаковом уровне издержек.

• Покупателям требуются относительно небольшие количества товаров, ориентированных на их запросы (с точки зрения организации бизнеса, предназначения товара, рекламы). Поскольку спрос на какой-либо конкретный вид товара неве­лик, объем продаж не может поддерживать производство, продвижение товара на рынок или его сбыт на уровне, необходимом для крупных фирм.

• Рынок использования товара/услуги ограничен географически (химическая чистка, строительство жилых домов, медицин­ские услуги, ремонт автомобилей), поэтому местные произво­дители имеют конкурентные преимущества, так как они луч­ше знают вкусы потребителей и особенности своего рынка.

• Спрос на рынке настолько велик и разнообразен, что требу­ется огромное количество фирм, чтобы удовлетворить запро­сы потребителей (рестораны, энергетика, пошив одежды).

• Высокие транспортные издержки ограничивают экономиче­ски разумный радиус действия фирмы (производство бетон­ных блоков, мобильных жилых домов, молока, гравия).

• Местные правила и обычаи отличают одну географическую зону от другой.

• Отрасль является еще настолько новой, что ни одна из фирм не имеет достаточно опыта и ресурсов для завоевания круп­ной доли на рынке.

В некоторых раздробленных отраслях компании объединяют­ся по мере развития. Жесткая конкуренция, которая сопровож­дает медленный рост, ослабляет слабые и неэффективные фирмы и упрочивает позиции крупных и более влиятельных фирм. Некоторые отрасли так и остаются представленными огромным числом мелких фирм, так как такая ситуация для них традиционна. Другие же остаются раздробленными, так как существую­щие фирмы не обладают достаточными ресурсами или научным потенциалом, чтобы придерживаться стратегии, ведущей к кон­солидации.

В раздробленных отраслях конкурен­ты обычно имеют стратегическую свободу: 1) осуществлять широкую конкуренцию или фокусироваться; 2) создавать конкурентные преиму­щества на базе низких издержек или на базе дифференциации.

Конкурентная борьба в раз­дробленных отраслях может варь­ироваться в пределах от умеренно сильной до ожесточенной. Низкие входные барьеры пре­вращают угрозу появления но­вых конкурентов в постоянно действующий фактор.

Конку­ренция со стороны товаров-субститутов может играть значи­тельную роль, а может и не иметь значения. Сравнительно не­большие размеры фирм в раздробленных отраслях ставят их в невыгодное положение при переговорах с поставщиками и по­купателями, имеющими сильные позиции, хотя иногда мелкие компании могут объединяться, чтобы использовать совместные усилия для достижения в процессе переговоров с поставщиками и покупателями более выгодных условий для своих фирм. В та­ких условиях максимум, что может ожидать компания, это до­биться признания у покупателей и развиваться чуть быстрее, чем отрасль в среднем. Конкурентные стратегии, основанные на низких издержках или товарной дифференциации, жизнеспо­собны в том случае, если товар не является в высшей степени стандартизированным. Фокусирование на четко определенной рыночной нише или сегменте обычно предоставляет больше потенциальных конкурентных возможностей, чем ориентация на рынок в целом. Возможные варианты конкурентных стратегий, подходящих для раздробленных отраслей, включают:

• Создание и эксплуатация типовых условий. Этот стратегиче­ский подход часто используется фирмами в том случае, если они осуществляют свою деятельность в различных географических районах (например, ресторанный бизнес или рознич­ная торговля). Он включает в себя строительство типовых удобно расположенных помещений с минимальными затра­тами, а затем доведение до совершенства процесса функцио­нирования этих точек для достижения наивысшей эффек­тивности. Такие компании, как McDonald’s, Home Depot и 7-Eleven, довели эту стратегию до совершенства, получая ка­ждая в своей области большие прибыли.

• Обеспечение низких издержек. Когда сильна ценовая конкурен­ция и уровень прибыли испытывает постоянное давление, фир­мам целесообразно уделять большее внимание видам деятельно­сти, не являющимся второстепенными и требующим низких накладных расходов, высокопроизводительной (дешевой) рабо­чей силы, небольших капитальных затрат и обеспечивающим эффективное функционирование компании в целом.

'• Увеличение выгод для потребителя путем интеграции. Интегра­ция вперед или назад может предоставить возможность сни­зить издержки или увеличить выгоду от товара, получаемую потребителями. В качестве примеров можно рассмотреть сборку узлов перед отгрузкой потребителям, обеспечение технической помощи, открытие региональных центров по сбыту.

• Специализация на виде товара. Когда в раздробленной отрас­ли выпускается большое разнообразие моделей товаров и предлагается много видов услуг, очень эффективной может быть стратегия, ориентирующаяся на один вид товара/услуги. Некоторые компании, производящие мебель, спе­циализируются на выпуске только одного вида продукции, например, кроватей, отделанных латунью, плетеной мебели, садовой мебели, мебели в стиле “ранняя Америка”. Мастер­ские по ремонту автомобилей специализируются на ремонте трансмиссий, кузова и т. д.

• Специализация на типе потребителя. Фирма может выстоять в условиях растущей конкуренции в отрасли, состоящей из огромного числа мелких фирм, если она сконцентрирует свое внимание на обслуживании тех потребителей, которые:

1) не борются за предоставление скидок, так как понимают, что их сумма невелика или объем покупок несуществен;

2) менее чутки к изменению цен; 3) заинтересованы в уни­кальных свойствах товара, ориентированных на потребителя товаров/услуг или других “дополнениях”.

• Фокусирование на ограниченных географических районах. Даже если фирме в условиях раздробленности отрасли не удастся завоевать значительную долю рынка, она все же может дос­тичь больших результатов, сосредоточив усилия на одном регионе. Концентрация и максимальное использование ре­сурсов на ограниченной территории может способствовать более высокой эффективности производства, уменьшению срока доставки товара потребителю, обеспечить узнаваемость торговой марки, насыщенность рекламой и позволит избе­жать при этом перерасходования средств, что неизбежно при функционировании на большей географической территории. Супермаркеты, банки и магазины спорттоваров успешно функционируют в ограниченном географическом районе, имея там множество филиалов.

В условиях раздробленности отрасли у фирм есть свобода стратегического выбора: преследовать ограниченные или широ­кие маркетинговые цели, использовать конкурентные преиму­щества низких издержек или дифференциации. Многие страте­гические подходы могут быть использованы одновременно.

<< | >>
Источник: Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж.. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. 1998

Еще по теме Стратегии для конкуренции в раздробленных отраслях:

  1. Стратегии для конкуренции в новых отраслях
  2. Стратегия для конкуренции в отраслях, находящихся в стадии зрелости
  3. Стратегии для конкуренции на международных рынках
  4. Стратегии для фирм, которые действуют в отраслях, находящихся в состоянии стагнации или спада
  5. Проведение анализа отрасли и конкуренции
  6. АНАЛИЗ ОБЩЕЙ СИТУАЦИИ В ОТРАСЛИ И КОНКУРЕНЦИИ В НЕЙ
  7. Соперничество с гигантом отрасли: конкуренция с Wal-Mart
  8. Методы анализа общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней
  9. Стратегии диверсификации в неродственные отрасли
  10. Пять общих стратегий конкуренции
  11. 61. Как меняются формы рыночной конкуренции согласно теории «несовершенной конкуренции» Дж. Робинсон?
  12. ХОЗЯЙСТВО РУССКИХ ЗЕМЕЛЬ В ПЕРИОД ФЕОДАЛЬНОЙ РАЗДРОБЛЕННОСТИ