<<
>>

Стратегии фирм, находящихся на вторых ролях

Фирмы, находящиеся на вторых ролях, занимают более слабую позицию на рынке по сравнению с лидерами отрасли. Некото­рые из них являются напористыми претендентами — используют наступательные стратегии для укрепления своих позиций и рас­ширения доли рынка.

Другие ведут себя как “послушные” по­следователи, удовлетворенные своим положением, так как получают стабильную прибыль. Они не проводят политику конфрон­тации и озабочены лишь следованием политике лидера.

В редких случаях фирме, находящейся на вторых ролях, удается успешно бросить вызов лидеру отрасли, копируя его стратегию

Претенденту, бросающему вы­зов лидеру и заинтересованному в улучшении своего положения, необходима стратегия, нацелен­ная на создание своих собствен­ных конкурентных преиму­ществ. В редких случаях имитация политики лидера приводит к успеху. Главное — не атаковать лидера, используя имитацион­ную стратегию, независимо от ресурсов и силы фирмы. Более того, если претендент добивается расширения доли рынка с 5 до 20%, ему придется использовать более обдуманный подход к конкуренции, чем просто “идти напролом”.

В тех отраслях, где большие объемы производства позволяют значительно снизить издержки на единицу продукции и создать для фирм с большой долей рынка преимущество по издержкам, фирмам с меньшей долей рынка остаются два выхода: попытать­ся увеличить свою долю рынка (и достигнуть паритета по из­держкам с более крупными конкурентами) или уйти из бизнеса (постепенно или быстро).

Конкурентные стратегии, используемые для увеличения доли рынка, основываются на:

• снижении издержек и использовании низких цен для привле­чения потребителей продукции слабых фирм-конкурентов, имеющих более высокие издержки;

• использовании стратегий дифференциации, основанных на качестве, технологическом превосходстве, лучшем обслужи­вании клиентов и инновациях.

Достижение лидирующей позиции по уровню издержек воз­можно для побежденного только тогда, когда лидеры рынка еще не до конца упрочили свои позиции в отрасли как производите­ли продукции с низкими затратами.

Но и в противном случае фирма с маленькой долей может добиться снижения издержек путем слияния или приобретения меньших фирм и, используя общие доли рынка, может достичь желаемого результата эконо­мии за счет масштабов. Другие методы включают в себя измене­ние цепочки ценностей компании с целью обеспечения экономии затрат и улучшения управления издержками.

В тех случаях, когда экономия на масштабах или эффект кри­вой опыта невелики, а размер доли рынка не дает значительных преимуществ по издержкам, фирмы, находящиеся на вторых ролях, обладают большей гибкостью в принятии стратегических решений и могут применить любой из следующих подходов.

1. Стратегия вакантной ниши. Данная версия стратегии фо­кусирования означает концентрацию на клиенте или ко­нечных потребителях, проигнорированных или не заме­ченных крупными фирмами. Идеальная вакантная ниша должна обладать значительной емкостью для получения прибыли, потенциалом роста, соответствовать собствен­ным возможностям фирмы и находиться за пределами интересов лидера. Можно привести два примера успешного использования стратегии вакантной ниши: 1) внут­ренние пассажирские авиалинии, обслуживающие города с небольшим количеством пассажиров, не привлекают внимания крупных авиакомпаний; 2) производители здо­ровой пищи (такие, как Health Valley, Hain, Tree of life, поставляющие свою продукция в магазины здоровой пи­щи, — это сегмент рынка, традиционно игнорируемый такими фирмами, как Pillsbury, Kraft General Foods, Heinz, Nabisco, Campbell’s Soup и другими ведущими производителями продуктов питания.

2. Стратегия специалиста. Фирма-специалист направляет свои конкурентные усилия на один рыночный сегмент, определенный продукт, определенный способ конечного использования, группу потребителей с особыми потреб­ностями. Целью в данном случае является создание кон­курентных преимуществ за счет уникальности продукта; компетентность, хорошее знание товаров специального назначения или предоставление клиентам специальных услуг.

К небольшим компаниям, успешно осуществляю­щим стратегию специалиста, относятся такие фирмы, как Formby’s (специалист по краскам и отделочным материа­лам для мебели из дерева); Canada Dry (известный произ­водитель тоника, содовой, имбирных напитков); Liquid Paper Со. (лидер по производству жидкой замазки для корректировки ошибок при машинописных работах); American Tobacco (лидер в поставках нюхательного и же­вательного табака).

3. Стратегия фирмы “у нас лучшем, чем у них”. Данный под­ход использует стратегию фокусирования, базирующуюся на дифференциации и ориентированную на превосходное качество товара либо на его уникальные свойства. Марке­тинговые усилия направлены непосредственно на потре­бителей, которые придают большое значение качеству и исполнению товара. Прекрасная обработка товара, пре­стижное качество, редкие новые свойства и/или тесная связь с клиентами для получения от них информации, необходимой для дальнейшего совершенствования това­ра, — все это сопутствует подходу “сверхкачественная продукция”. В качестве примеров можно привести такие фирмы, как Beefeater and Tanqueray — в производстве джина; Tiffany — в обработке алмазов и производстве ювелирных изделий; Baccarat — в производстве перво­классного хрусталя; Bally — в обувной промышленности.

4. Стратегия “послушного последователя”. Последователи воздерживаются от инициативных стратегических ходов и от агрессивных попыток переманить клиентов у лидера. Последователи предпочитают использовать подходы, не вызывающие обострения конкурентной борьбы, зачастую выбирая стратегии фокусирования и дифференциации, не нарушающие сферу влияния лидера. Они скорее реаги­руют и обороняются, чем инициируют и атакуют. Пред­почитая защиту нападению, они редко переходят дорогу ценовым лидерам. Union Camp (производитель бумажной продукции) — пример успешной реализации стратегии последователя, сконцентрировавшего свои усилия на осо­бых сферах использования товаров, выпускаемых для оп­ределенных групп потребителей; уделяет больше внима­ния научным исследованиям, разработкам и прибыльно­сти, чем рыночной доле, и ориентируется на осторожное, но эффективное руководство.

5. Стратегия “рост за счет приобретения”. Одним из путей укрепления позиций фирмы является слияние со слабы­ми компаниями или приобретение их с целью формиро­вания предприятий с более сильной конкурентной пози­цией и большей долей рынка. Такие авиакомпании, как Northwest, USAir, Delta, ростом своей рыночной доли обязаны приобретению небольших местных авиакомпа­ний. Точно так же Большая шестерка крупнейших ауди­торских компаний расширила свое присутствие на внут­реннем и мировом рынках за счет слияния и образования альянсов с более мелкими аудиторскими фирмами как в США, так и за рубежом.

6. Стратегия характерного имиджа. Некоторые постоянно находящиеся на вторых ролях фирмы строят свои стра­тегии, используя различные окольные пути с тем, чтобы выделить себя среди конкурентов. Они используют мно­жество стратегических подходов: создавая себе репутацию фирмы, предлагающей товары по самым низким ценам; обеспечивая престижное качество по приемлемым ценам; используя все возможности для превосходного обслуживания клиентов; разрабатывая уникальные свойства това­ра; лидируя в выведении на рынок новой продукции; творчески подходя к разработке рекламы. Примерами по­добной стратегии являются: стратегия фирмы Dr. Pepper, привлекающая покупателей к особым вкусам напитков; стратегия компании Apple Computer’s, направленная на то, чтобы упростить использование персонального ком­пьютера и сделать работу на нем более интересной; для Mary Kay Cosmetics характерно использование отличаю­щего ее розового цвета.

В отраслях, где большие размеры являются ключевым факто­ром успеха, фирмам с незначительной рыночной долей придется преодолеть ряд препятствий: 1) меньше возможности экономии на масштабах производства, распределения и продвижения това­ров; 2) трудности в завоевании признания у потребителей; 3) невозможность организации массированной рекламной кам­пании в средствах массовой информации; 4) сложности в обес­печении необходимого финансирования.

Но ошибочным является мнение, что находящиеся на вторых ролях фирмы обязательно низкоприбыльные и неспособны про­тивостоять лидеру.

Множество фирм с маленькими рыночными долями получают высокую прибыль и имеют солидную репута­цию у клиентов. Часто незначительные помехи могут быть пре­одолены и конкурентная позиция может быть упрочена за счет:

• фокусирования на отдельных сегментах рынка с целью дос­тижения конкурентных преимуществ;

• развития института технической экспертизы, что будет высо­ко оценено потребителями;

• агрессивного продвижения новых продуктов в целевых сег­ментах;

• использования инновационных предпринимательских подхо­дов (“осмелились отличиться”) и достижения превосходства в управлении по сравнению с неповоротливыми и медленно изменяющимися в этой области лидерами. Фирмы, играю­щие вторые роли, получают идеальный шанс для завоевания рыночной доли в случае: 1) технологического прорыва их компании; 2) неудачи лидера или его благодушного настрое­ния; 3) если у них хватит терпения в течение длительного времени понемногу отбирать клиентов у лидеров и создать собственный круг потребителей.

<< | >>
Источник: Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж.. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. 1998

Еще по теме Стратегии фирм, находящихся на вторых ролях:

  1. Стратегии для фирм, которые действуют в отраслях, находящихся в состоянии стагнации или спада
  2. СТРАТЕГИИ ДЕЙСТВИЙ НА ВРАЖДЕБНЫХ И НАХОДЯЩИХСЯ В СТАДИИ СПАДА РЫНКАХ
  3. Стратегия для конкуренции в отраслях, находящихся в стадии зрелости
  4. РАЗДЕЛ II. МИКРОЭКОНОМИКА (ЭКОНОМИКА ФИРМ)
  5. Создание условий для роста на находящихся на стадии спада рынках
  6. Дробление крупных фирм
  7. Дробление крупных фирм
  8. § 4.Группирование фирм, его необходимость и формы
  9. 20.4. Общие требования к деятельности оценочных фирм
  10. Тема 7. Бизнес-план для малых фирм сферы услуг
  11. ТРИ ЗАДАЧИ СОЗДАНИЯ СТРАТЕГИИ: ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ, УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ, РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ