<<
>>

Стратегии фокусирования

Shouldice Hospital

Shouldice Hospital близ Торонто специализируется на операциях по уда­лению грыжи.

С момента основания больницы в 1945 г. в ней было проведено по­чти 300 тыс.

операций, среди которых успешными были 99%. Если взять такой показатель, как необходимость повторного стационарного лече­ния, то Shouldice Hospital оказывается в 10 раз эффективнее любой дру­гой больницы. Используемая в ней хирургическая техника официаль­но зарегистрирована как «Shouldice Technique».

Пациентов привлекает в этой больнице не только опыт врачей и мед­персонала, но и обстановка Shouldice Hospital и ее программа восста­новления после операции.

Больница расположена за городом и отличается успокаивающей об­становкой, а также удобствами, ориентированными на потребности больных с этим заболеванием. Пациенты самостоятельно ходят смот­реть телевизор, в столовую, даже в операционную и назад в свои па­латы. Ходьба в данном случае — отличная терапия. Одновременно от­падает потребность в доставке пищи в палаты и парке кресел-колясок. Лечение в этой больнице происходит почти в два раза быстрее, чем в других заведениях. Пациентам не делают общий наркоз, поскольку при оперативном лечении грыжи безопаснее и дешевле местная ане­стезия.

Сконцентрировавшись на одном сегменте рынка, Shouldice превра­тилась в специализированную и недорогую больницу, обеспечивающую пациентам именно то, в чем они нуждаются, — быстрое и эффективное выздоровление. И они настолько ею довольны, что однажды провели встречу «бывших пациентов», на которой присутствовали около 1500 человек.

Krispy Kreme

Компания Krispy Kreme занималась оптовой продажей пончиков до того момента, как на одном из заводов менеджер не проделал дыру в стене, чтобы продавать продукцию прохожим, привлеченным исходящим из производственных помещений ароматом. Вскоре компания начала от­крывать торговые точки, и очень быстро розничный бизнес не только начал приносить прибыль, но и стал инструментом маркетинга.

Krispy Kreme (названная сотрудником журнала «Fortune» самым «горячим» брендом Америки) растет со скоростью 25% в год, а ее капитал на фоне падения цен на фондовой бирже увеличился в четыре раза.

Однако больше всего удивляет следующее: в то время когда все газе­ты и журналы говорят о здоровом питании, основным товаром компа­нии являются пончики.

Как и в случае со «Starbucks», торговую марку «Krispy Kreme» опре­деляют впечатления от процесса покупки в ее розничных торговых точ­ках, которые «подпитывают» лояльность основной группы покупате­лей. Все начинается с самих пончиков, которые наиболее вкусны в горячем виде. Многих покупателей можно назвать фанатиками, кото­рые готовы отклониться от нужного им маршрута, чтобы зайти в мага­зин Krispy Kreme. Когда открывается новый магазин, люди выстраиваются в очередь, чтобы получить горячие пончики в глазури. Однако впечатления, как и те, которые клиенты получают в «Starbucks», выхо­дят за рамки просто товара. Это и «горячий свет», зажигающийся в момент выхода из аппарата свежеприготовленных пончиков; непереда­ваемый аромат в магазине и выгода театрального представления при на­блюдении за работой линии по производству пончиков (видимая демон­страция свежести). А главное, возможность рассказывать о Krispy Kreme другим людям. Это не просто еще один магазин, торгующий пончиками. И все это было бы невозможным, если бы не фокусирование Krispy Kreme на пончиках и впечатлениях, получаемых покупателем в магазине.

«Castrol Motor Oil»

«Castrol Motor Oil» — известнейшая торговая марка, несмотря на то что она держится в тени таких конкурентов, как «Quaker State», «Penzoil», «Shell», «Mobil» и частных марок крупных розничных торговцев. Стра­тегия Castrol базируется на двух «китах». Во-первых, марка ориенти­рована на мужчин, которые самостоятельно меняют масло в своих ав­томобилях. Масла «Castrol» не продаются на станциях технического обслуживания, но для данного сегмента это скорее плюс, нежели ми­нус. Индивидуальность марки и коммуникации, соответствующие имиджу ее покупателей-мачо, существенно отличаются от коммуника­ций ведущих игроков на рынке автомобильных масел, ориентирующих­ся на массового потребителя.

Во-вторых, товарная политика и упаков­ка «Castrol» отличаются высоким динамизмом: компания постоянно создает нишевые предложения и не дает покоя розничным торговцам. Стратегия фокусирования предполагает специализацию бизнеса на какой-то части рынка или товарной линии и может быть использована практически в любой отрасли. Производитель одежды Calvin Klein и гостиничная сеть Portman Hotels фокусируют свою деятельность на верх­нем сегменте; например, сотрудники Portman Hotels забирают своих постояльцев из аэропорта на автомобилях «Rolls-Royce». Промышлен­ный дистрибьютор может работать только с клиентами, покупающими товар в больших объемах, или просто с одним клиентом. Магазин одеж­ды может предлагать модную летнюю одежду для крупных девочек-под­ростков. Компания Armstrong Rubber в течение многих лет добивается очень хороших результатов, специализируясь на замене автопокрышек. Voyager МС производит клюшки для гольфа, состоящие из двух частей, которые игроки в гольф могут брать с собой в самолет во время путе­шествий. Региональные марки пива, такие как «Lone Star» в Техасе, концентрируются на ограниченной географической области, что позволяет им использовать местный юмор и диалекты, а также местные сред­ства продвижения товара.

Стратегии фокусирования способствуют концентрации ресурсов, дают возможность конкурировать в условиях ограниченности ресур­сов и помогают реализации стратегии позиционирования (см. рис. 10.4).

Рис. 10.4. Стратегия фокусирования

Концентрация ресурсов и энергии

Поскольку стратегия фокусирования предполагает следование четко определенному курсу, вероятность завоевания бизнесом УКП суще­ственно повышается. Когда все внутренние инвестиции, программы и культура направлены на достижение единого конечного результата и все сотрудники организации поддерживают общие цели, у фирмы появ­ляются активы, компетенции и функциональные стратегии, соответству­ющие потребностям рынка.

В большинстве случаев по мере расширения товарной линии или рынка компания начинает идти на компромиссы в отношении реализации модели бизнеса. Не случайно специализирован­ные розничные торговцы, такие как The Limited, The Gap, Toys «R» Us и Victoria's Secret, добились гораздо больших успехов, чем универмаги с их универсальным ассортиментом. Одна из причин — стратегическое и операционное преимущество стратегии фокусирования.

Фокусирование на определенной части товарной линии способствует усилению технического превосходства фирмы. В подавляющем боль­шинстве компаний ключевые сотрудники заинтересованы или специа­лизируются в ограниченном спектре товаров. Если фирма занимается модной одеждой, ее руководители, скорее всего, интересуются преиму­щественно предметами женской высокой моды. Во главе компании — производителя бытовой электроники может стоять человек, для кото­рого приоритетным является качество звука. Продукция, к которой приковано внимание ключевых сотрудников, как правило, оказывает­ся интересной, инновационной и высококачественной. Однако по мере расширения товарной линии в ассортименте начинают появляться то­вары-подражатели, не представляющие уникальной ценности и отвле­кающие внимание от стержневого бизнеса. В такой ситуации волевое поддержание фокусирования и сопротивление расширению товарных линий может принести немалые выгоды.

Потенциальные возможности укрепления конкурентных преиму­ществ за счет использования стратегии фокусирования должны урав­новешиваться тем фактом, что она естественным образом ограничива­ет потенциальную коммерческую деятельность. В результате могут быть упущены возможности прибыльных продаж. Кроме того, сфокусиро­ванной компании часто приходится конкурировать с более крупными компаниями, которые могут воспользоваться эффектом масштаба. Та­ким образом, крайне важно, чтобы фокус был связан со стратегией, об­ладающей ярко выраженными УКП. В связи с привлекательностью деятельности более крупных фирм и воспринимаемой потребностью увеличения масштаба реализация стратегии фокусирования требует строгой дисциплины и порядка.

Конкуренция в условиях ограниченности ресурсов

Если компании попросту не хватает ресурсов для работы на товарном рынке в целом, с полной гаммой продуктов, то для более или менее за­метного воздействия на потребителя (что является условием эффектив­ной конкуренции) она должна избрать путь фокусирования. Недоста­ток ресурсов может быть связан с непозволительно крупными затратами на разработку товара (например, в автомобиле- и самолетостроении) или обременительной для фирмы необходимостью продвигать сразу несколько торговых марок (что часто встречается на рынках потреби­тельских товаров).

Стратегия фокусирования позволяет превзойти активы и компетен­ции конкурентов. К примеру, в категории кукурузных хлопьев и дру­гих фасованных продуктов ключевым фактором успеха являются на­выки брендинга и организации широкой сети распределения марочных товаров. Однако фирмы, концентрирующиеся на производстве частных марок, когда во главу угла ставится снижение издержек, тоже могут достичь неплохих результатов. Эти фирмы отделяют себя от крупных производителей, которые могут скомпрометировать свои собственные торговые марки производством частных марок.

Доходность небольшой ниши может быть ниже, чем доходность круп­ного, растущего рынка, но и конкуренция в ней не столь интенсивна. При оценке быстрорастущих сегментов фирмы склонны минимизиро­вать вероятность появления в них большого числа конкурентов или пренебрегать ею. Именно поэтому в областях роста часто наблюдается переизбыток производственных мощностей, а товарные рынки с отно­сительно скромными перспективами оказываются более предпочти­тельными.

Поддержка стратегической позиции

Стратегия фокусирования также может быть инструментом позицио­нирования. На основе ассоциации с узкой товарной линией, сегментом рынка или географической областью фирма может представить себя как уникальную. Например, компания Neiman Marcus конкурирует толь­ко в секторе очень дорогих товаров, а потому апеллирует к потребно­стям узкого сегмента потребителей.

Любые попытки расширить ассор­тимент, даже если расширение технически возможно, могут негативно повлиять на закрепившийся за магазинами Neiman Marcus имидж экс­клюзивности. Компания Raymond Corporation славится своими погруз­чиками для работы в узких пространствах складских помещений.

Стратегия фокусирования может быть преобразована в предложе­ние ценности для покупателей, которое поддерживает стратегическое позиционирование. Во-первых, сфокусированная компания пользуется большим доверием, чем та, которая производит широкий спектр това­ров, примером чему служат Shouldice Hospital в области оперирования грыж, Williams-Sonoma в области приготовления пищи и сеть In-N-Out в сфере продажи гамбургеров. Если вы действительно заинтересованы получить нечто лучшее, вы пойдете в компанию, которая специализи­руется в данном виде бизнеса. Во-вторых, связь между лояльным пользователем и торговой маркой, как правило, повышается, когда эта .марка характеризуется концентрацией. Встречи бывших пациентов Shouldice Hospital и страстная привязанность покупателей к Krispy Kreme были бы невозможны без стратегии фокусирования.

Инновационность Sony

«Sony» — это одна из наиболее влиятельных торговых марок не только в Японии, но и во всем мире. В Соединенных Штатах с 1995 г. прово­дится опрос потребителей «Harris Poll», в ходе которого людей просят назвать три марки товара или услуги, которые они считают лучшими. В 2002 г. бренд «Sony» третий год подряд входил в число чаще всего упоминаемых марок; за семь лет проведения этих оценок «Sony» ни­когда не опускалась ниже третьего места.

Одной из причин, определяющих силу торговой марки «Sony», явля­ется ее строгое фокусирование на инновационности, связанное со стрем­лением компании постоянно предоставлять потребителям новые и уди­вительные технологии. Руководитель по маркетингу компании Sony Т. Скотт Эдварде заметил, что для Sony «предложение ценности — это инновационность. Ее частью является постоянное обеспечение потре­бителей чем-то новым. Мы делаем это, главным образом, с помощью выпуска новых товаров».

Когда-то слоганом компании Sony France была фраза «Если вы о чем-то мечтаете, мы сделаем это реальностью», которая отражала иннова­ционный дух компании.

Корпоративный бренд Sony, который достаточно уникален для япон­ских компаний, поддерживается множеством сильных торговых марок товаров. Некоторые из этих марок, такие как «Walkman», «Handycam» и «Aibo» (персональный робот для развлечений), помогают опреде­лить товарную категорию, ассоциируемую с Sony. Другие, такие как «Trinitron» и «Wega» (телевизоры), «Xplod» (мобильные развлече­ния), «PlayStation» (игры), «Cyber-Shot» (цифровая камера) и «VAIO» (ноутбук), представляют важные релевантные товарные достижения, ко­торые принадлежат торговой марке «Sony». Например, в 2003 г. «VAIO» стала (наряду с «PowerBook») одной из самых сильных торговых ма­рок на рынке переносных компьютеров, даже несмотря на свой поздний вход на рынок, отчасти связанный с разработкой ее поразительного дизайна.

Та поддержка, которую эти торговые марки получили от марки «Sony» и оказали ей самой, может быть отслежена по материалам рекламного агентства Dentsu. В 2000 г. агентство провела опрос японских потреби­телей относительно их согласия с двумя утверждениями: «Данная тор­говая марка поддерживает имидж Sony» и «Я бы выбрал это, потому что это "Sony"». В случае суббрендов «PlayStation», «Handycam», «VAIO» и «Walkman» было выявлено сильное двустороннее влияние, выражавшееся в том, что эти суббренды поддерживали имидж «Sony», в то время как корпоративная торговая марка помогала сделать эти суб­бренды более привлекательными. Однако для других суббрендов это влияние не было ни столь же симметричным, ни столь же сильным. Суббренд «Aibo» вносил свой вклад в торговую марку «Sony», но получал меньшую выгоду от связи с ней. «Trinitron» и «Clie», напротив, ис­пользовали силу марки «Sony», но оказывали ей достаточно слабую поддержку. «Sony Life», страховой бренд, используемый на японском рынке, который не соответствовал имиджу «Sony» или ее индивиду­альности, был воспринят как обособленный от торговой марки «Sony», поэтому он не только не помог корпоративной торговой марке, но и не извлек из нее никакой выгоды.

Procter & Gamble

Procter & Gamble считает себя инновационной компанией. Она тратит на ИИР более 4% от объема своих продаж и имеет в штате более 8 тыс. ученых, которые работают в 22 исследовательских центрах. Результат этой работы становится очевидным покупателям в виде как усовершен­ствованных, так и новых товаров, определяющих новые категории.

С того момента, как в 1948 г. «Tide», одна из торговых марок P&G стоимостью $8 млрд была впервые представлена на рынке, она претер­пела сотни усовершенствований. Многие из них стали видимыми для потребителя через брендинг таких вариантов, как «Tide Liquid», «Tide with Bleach» (с отбеливателем), «Tide HE» (для использования в высо­коэкономичных стиральных машинах) и «Tide Rapid Action Tabs». В ре­зультате появилась торговая марка, которая лидирует в своей катего­рии, демонстрирует неустанную энергию своим покупателям и является «движущейся целью» для конкурентов.

Крупные инновации, выходящие из исследовательских лаборато­рий P&G, привели к созданию множества новых товарных категорий и субкатегорий. Все началось в 1881 г. с создания мыла «Ivory» («Мыло, чистое на 99,44%, которое плавает»). Затем были шампунь и конди­ционер в одном флаконе «Pert», зубная паста с фтором «Crest», чип­сы с новой формой «Pringles», одноразовые подгузники «Pampers», а совсем недавно появились «Dryel» (сухое средство для уборки дома), «Febreze» (спрей для тканей) и «Swiffer» (система чистки для удале­ния пыли).

Технологический успех компании определяется тремя ее особенно­стями.

Во-первых, процесс проведения исследований направляется глубо­ким пониманием потребителей. Специалисты P&G проводят целые дни в общении с семьями, чтобы узнать об их привычках и потребностях. Во-вторых, исследования в области технологий проводятся в самых разнообразных категориях товара. Например, достижения в сфере парфюмерных оттенков и запахов могут применяться к широкому диапазону товаров от «Tide», «Febreze» и «Downie» до «Pantene» и «Giorgio of Beverley Hills». Деятельность P&G в таких областях, как уход за деть­ми, женская гигиена и салфетки/полотенца, основывается на научных достижениях, связанных с созданием новых впитывающих структур и материалов. В-третьих, ключевым навыком P&G является способность связывать потребности потребителей и технологии. Компания не за­нимается беспорядочным созданием технологий, которым потом ищет применения.

Инновационность может быть самым широко используемым вари­антом стратегии бизнеса. Трудно найти фирму, которая не хотела бы обладать истинной креативностью, которая не может оставить покупа­телей безучастными. Инновационность — это пользующаяся успехом способность, так как она затрагивает самую сущность предложения компании: как можно усовершенствовать товар и его доставку покупа­телям, чтобы усилить предложение ценности и точку отличия?

Для большинства компаний инновационность означает постоянное совершенствование. Эти фирмы предлагают тот же самый товар или услугу, но с помощью творческого инжиниринга, поддерживаемого инвестициями, добавляют к нему определенные элементы. Основные торговые марки P&G (такие как «Tide», «Pampers», «Bounty» и «Crest») в течение многих лет подвергались постоянному улучшению, но их ос­новная функция оставалась неизменной, и покупатели рассматривали эти усовершенствования как небольшие и постепенные. Тем не менее некоторые фирмы время от времени используют разрушающие инно­вации (см. главу 6), создавая новые товары, которые определяют но­вые категории и субкатегории. Это несколько раз удалось сделать и таким компаниям, как P&G и Sony, что заметно отличает их от боль­шинства фирм.

Хотя многие компании стремятся к введению инновации, не все до­биваются в этом успеха. Для этого необходима истинная привержен­ность к инновационному процессу, которая не подвластна давлениям в виде необходимости получения краткосрочных результатов. Этой при­верженностью следует должным образом управлять, с тем чтобы нуж­ные люди были помещены в соответствующее окружение. Кроме того, организация должна обладать необходимой компетенцией, позволя­ющей превратить инновацию (независимо от того, связана ли она с ИИР, маркетингом, работой с покупателями или чем-то другим) в коммерче­ские товары, а также быть готова пойти на риск и совершить ошибку.

Деятельность многих инновационных компаний часто стимулиру­ется наличием более сильных конкурентов. В составленном агентством Collins списке из 11 компаний, которые смогли перейти «от хороших результатов к выдающимся» благодаря инновациям, две фирмы доби­лись этого благодаря «ударам» со стороны сильных конкурентов. Так, компания Nucor нашла новые способы производства стали под влия­нием агрессивного повышения цен иностранными поставщиками. Kimberly-Clark распродала свои предприятия и решила конкурировать непосредственно с P&Gb категории марочных бумажных товаров, вы­пустив инновации под такими марками, как «Huggies», «Depends» и «Kleenex».

Инновации и предложение ценности

Инновации могут обеспечивать ценность для покупателей по несколь­ким параметрам. Небольшие постепенные инновации, как правило, уси­ливают предложение ценности за счет обеспечения нового или усовер­шенствованного атрибута или характерной особенности. Это приводит к повышению уверенности при приобретении товара или услуги, а так­же удовлетворения от их использования. Однако ценность для потре­бителя выходит за рамки определенных выгод, так как обычно счита­ется, что организация, воспринимаемая как инновационная, обладает другими желательными характеристиками, которые могут влиять на покупку и лояльность. Например, инновационная организация часто рассматривается как обладающая надежностью в категории своего то­вара, что преобразуется в доверие и уверенность. В некоторых контек­стах даже престиж компании и выгоды самовыражения определяют ее восприятие как инновационной.

Создать дополнительные выгоды, как правило, способны компании, такие как Sony, которые формируют новые категории и субкатегории (в противоположность небольшим постепенным совершенствованиям). Во-первых, в этом случае восприятие фирмы как инновационной бо­лее сильное. Во-вторых, инновация обладает потенциалом, позволяю­щим влиять на те сферы, в которых конкурирующие торговые марки рассматриваются как релевантные (в пределах того, насколько данное новшество определяет новую товарную категорию или субкатегорию). Эту возможность инноваций продемонстрировала компания Sony, оп­ределив пространство «Walkman». В-третьих, подобные инновации могут обеспечивать компании позицию первопроходца, что дает ей ощущение аутентичности и сильные ассоциации. Преимущество пер­вопроходца имеет немаловажное значение, поэтому оно будет рассмот­рено далее.

Преимущество первопроходца

Как было отмечено в предыдущем параграфе, инновация может создать преимущество первопроходца. В этом случае конкуренты будут вынуж­дены догонять компанию-пионера в сфере технологий. Если они ско­пируют инновацию, они рискуют отстать, так как прогресс никогда не стоит на месте. Между тем новатор может обеспечить себе лояльность покупателей, которая будет определяться несколькими факторами. Один из них — это простая осведомленность; если товар или услуга первопроходца удовлетворяет потребности покупателей, то у них мо­жет не возникнуть стимула опробовать что-то другое. Конечно, поку­пателя можно переманить или заставить его сформировать долговре­менную приверженность товару или услуге. Однако это не только рискованно, но и связано с большими расходами и мешает осуществ­лению изменений.

Для того чтобы получить преимущество первопроходца, важно пер­вым попасть на рынок и инвестировать в формирование своей позиции на этом рынке. Хотя высокие первоначальные цены могут показаться привлекательным способом получения высокой маржи прибыли и воз­врата вложенных в развитие средств, стратегия умеренных цен может оказаться более полезной с точки зрения получения доли рынка и со­здания более серьезных барьеров для последователей. Компании, ко­торые выходят на рынок вслед за первопроходцем, могут воспользо­ваться выгодой от знания инновации, но им часто приходится создавать значительно лучшее предложение, чтобы получить шанс на смещение первопроходца с того места, которое он занимает в восприятии своей клиентской базы. Создание максимально широкой базы покупателей сильно осложняет эту задачу.

Исследование ранних лидеров рынков -

Существует мнение, что истинные пионеры рынка часто не выживают — за­частую из-за того, что они выходят на рынок до появления на нем соответ­ствующей технологии, или потому, что их вытесняют более крупные конку­ренты.

Однако на основании исследований своей базы данных фирм из 50 отрас­лей Дж. Голдер и П. Теллис определили, что показатель «смертности» среди ранних лидеров (т. е. фирм, которые могут «ступить» на рынок уже на стадии роста жизненного цикла товара) минимален, их средняя доля рынка почти втрое превосходит аналогичный показатель фирм-пионеров, а отрываются они от преследователей на более значительное расстояние.

Ученые определили пять объясняющих выдающиеся результаты ранних лидеров факторов.

• Предвидение массового рынка. В то время как пионеры рынка, такие как Атрех в сфере видеомагнитофонов или Chux в сфере одноразовых подгуз­ников, продавали свои товары по высоким ценам, ранние лидеры рынка {Sony и Matsushita в категории видеомагнитофонов или P&G в категории подгузни­ков) оценивали свои предложения на уровне массового рынка сбыта. В кате­гории наручных часов так же поступила компания Timex, в категории фотоплен­ки — Kodak, в категории безопасных бритв — Gillette, в автомобилестроении — Ford, в сфере женского трикотажа — L'eggs. Успех всех этих компаний объяс­няется предвидением массового рынка сбыта своей продукции.

• Организационная настойчивость. Успех многих ранних лидеров часто тре­бует многих лет упорной работы. P&G потребовалось 10 лет, чтобы создать подгузники «Pampers», а японским производителям видеомагнитофонов при­шлось потратить на исследования и разработки два десятка лет.

• Финансовая поддержка. Готовность и способность компании инвестировать в исследования и разработки имеет критическое значение, потому что пер­спектива прибыли является еще очень далекой, а зарабатывать деньги необ­ходимо уже сегодня. К примеру, пивоваренная компания Rheingold Brewery представила светлое пиво «Gablinger's». Начало было многообещающим, однако неудовлетворительные финансовые результаты в других категориях вынудили компанию отозвать часть ресурсов от новой марки. А корпорация Philip Morris, наоборот, на протяжении пяти лет вкладывала значительные средства в продвижение «Miller Lite», что позволило ей сначала занять, а за­тем удерживать доминирующие рыночные позиции.

• Постоянные инновации. Понятно, что для сохранения лидерства в длитель­ной перспективе необходим непрекращающийся поток инноваций. Компа­ния Gillette поняла это еще в начале 1960-х гг., когда ее британский соперник Wilkinson Sword выпустил лезвия для безопасных бритв из нержавеющей ста­ли. Срок службы новинки в три раза превосходил время эксплуатации изго­товленных из углеродистой стали лезвий «Gillette». После резкого сокраще­ния доли рынка компания вернулась к своему инновационному наследию и разработала новую серию товаров.

• Использование активов. Ранние лидеры имеют возможность занять доми­нирующие позиции и во взаимосвязанных товарных категориях, а значит, вос­пользоваться преимуществами налаженной системы распределения и изве­стных торговых марок (т. е. добиться экономии на использовании уже суще­ствующих активов). К примеру, бренды «Diet Pepsi» и «Tab» компании Coca-Cola, благодаря существованию широкой дилерской сети и популярности тор­говых марок завоевали рынок низкокалорийных прохладительных напитков, значительно потеснив его пионера Royal Crown Cola.

• Преимущество последователя. Многие фирмы осознанно применяют стра­тегию преследования лидера, т. е. имитируют действия добившихся успехов конкурентов, что позволяет им снизить расходы на ИИР, убедиться в том, что товар принимается рынком, и узнать, как покупатели приобретают и исполь­зуют товар. Последователи могут выбрать подходящее время для входа на рынок. Можно, к примеру, вспомнить историю с первым карманным компью­тером «Apple Newton», который появился преждевременно и выдержал жест­кую борьбу, в то время как последовавшие за ним конкуренты вышли на уже подготовленный рынок.

Главные идеи

• Позиционирование по стоимости требует эффективных комму­никаций и должно поддерживаться преимуществом по издерж­кам, которое может основываться на предложениях «без изыс­ков», операционной эффективности, эффекте масштаба и/или кривой опыта.

• Стратегия фокусирования помогает избежать отвлечения внима­ния от реализации стратегии бизнеса, обеспечивает возможности конкуренции в условиях ограниченности ресурсов, может под­держивать стратегию позиционирования, обеспечить снижение давления со стороны конкурентов и установление связей с поку­пателями. Использование стратегии фокусирования требует стро­гой дисциплины, что помогает избежать расширения предложе­ния.

• Инновации могут создавать предложение ценности, повышать доверие и престиж компании, а также обеспечить преимущество первого игрока.

<< | >>
Источник: Аакер Д.. Стратегическое рыночное управление. 2007

Еще по теме Стратегии фокусирования:

  1. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НАПРАВЛЕНИЯ: СОЗДАНИЕ ЦЕННОСТИ, ФОКУСИРОВАНИЕ И ИННОВАЦИОННОСТЬ
  2. ТРИ ЗАДАЧИ СОЗДАНИЯ СТРАТЕГИИ: ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ, УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ, РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ
  3. Структура и особенности Стратегии национальной безопасности России (дать анализ одного или двух положений Стратегии).
  4. 6.3.3. Реализация стратегии. Стратегия и тактика
  5. Стратегия управления персоналом организации. Ситуация «РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОГО КОМБИНАТА»
  6. КАКИЕ ТИПЫ СТРАТЕГИЙ БЫВАЮТ?
  7. 6.3.2 Классификация стратегий
  8. ЧТО ТАКОЕ СТРАТЕГИЯ?
  9. 5.2. Виды стратегий
  10. Сущность стратегии
  11. СТРАТЕГИИ РОСТА
  12. Инновационная стратегия фирмы
  13. 16.3. СТРАТЕГИЯ МАРКЕТИНГА
  14. Участники выработки стратегии
  15. Стратегия и стратегическое управление
  16. Стратегия управления персоналом
  17. АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ БИЗНЕСА
  18. 7.2. Антикризисные стратегии
  19. Стратегия избирательной кампании
  20. ГЛОБАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ