<<
>>

СТРАТЕГИИ РОСТА: ПРОНИКНОВЕНИЕ НА ТОВАРНЫЙ РЫНОК И ЕГО РАСШИРЕНИЕ, ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ И ГРАНДИОЗНАЯ ИДЕЯ

Специалисты по маркетингу должны заниматься созданием

рынка, а не его дележом.

Реджис Маккенна

Условие получения результата — использование возможностей, а не решение проблем,

Питер Друкер

Выживают только параноики.

Эндрю Грог/в, бывший исполнительный директор Intel

Многие компании предпринимали и предпринимают попытки повыше­ния эффективности деятельности путем упрощения, реструктуризации, перераспределения активов и сокращения издержек. Но большинство из них столкнулись или вскоре столкнутся с проблемой снижения до­ходов: ни одна из такого рода программ не позволяет увеличивать при­быль до бесконечности. Как правило, дело ограничивается увольнени­ем части работников и закрытием нескольких офисов, но не более того. Кроме того, программы упрощения чреваты истощением сил организа­ции. Для создания и использования возможностей роста необходимы «мышцы», а компания рискует избавиться от них вместе с «жирком». В то же время осознание того, что увеличение производительности тру­да может привести к утрате ролей или работы, приводит к исчезнове­нию остатков мотивации у партнеров и сотрудников компании.

Следовательно, к повышению эффективности целесообразно идти другим путем, и первый шаг — изменение установок менеджмента относительно роста. Рост не только обеспечивает потенциал для увели­чения прибыльности, но и в силу того, что перед компанией встают все новые и новые задачи, успешное решение которых вознагражда­ется, способствует повышению жизнеспособности организации. В кон­це концов, ориентация на рост вызывает больший интерес и генери­рует более сильные стимулы, чем увеличение производительности посредством упрощения организации, сокращения ее размеров. Но­вые установки относительно роста не означают игнорирования опе­рационной эффективности. Просто из единственного она превраща­ется в один из приоритетов, одно из условий успеха долгосрочной стратегии.

Достижение прибыльного роста предполагает выполнение несколь­ких фундаментальных правил стратегического управления, таких как:

• преуспевайте в основном виде деятельности. Варианты возмож­ного роста могут быть очень привлекательными, но, кроме этого, они отвлекают от ключевого бизнеса, который обладает потенци­алом для развития компании и в конечном счете служит источ­ником для роста в других направлениях;

• отзывайте ресурсы из областей, в которых нет перспектив для будущего роста или которые со стратегической точки зрения не соответствуют деятельности компании. Ресурсы, предназначен­ные для финансирования роста, не следует растрачивать на бес­смысленные попытки внести улучшения в проблемные области бизнеса;

• развивайте навыки проведения стратегического анализа, в осо­бенности способность определять формирующиеся тенденции и субкатегории;

• разрабатывайте варианты для будущих предложений. Варианты роста можно создать внутри компании благодаря осмыслению и применению методов креативного мышления. Источником таких вариантов также может стать сеть партнеров, которые могут пре­доставить товары (или активы и компетенции), которые сделают рост возможным;

• развивайте и используйте основные активы и компетенции. Это­го обязательно потребует среда, в которой будет происходить рост; а в случае наличия у компании необходимых активов и ком­петенций шансы на успех возрастают.

На рис. 13.1 представлена структура альтернативных возможностей роста. В основу структуры частично положена матрица «товар/рынок» (см. главу 2). Первый комплекс стратегий роста связан с акту­альными товарными рынками; следующие два относятся к разработ­ке новых товаров и новых рынков; четвертый комплекс включает в себя стратегии вертикальной интеграции; а последний, пятый, — стра­тегии диверсификации (более подробно см. главу 13). Четкие грани­цы между некоторыми из этих категорий отсутствуют, однако для выработки стратегических альтернатив такая структура является как нельзя более полезной.

Рис. 13.1. Альтернативные стратегии роста

Рост на существующих товарных рынках

Актуальные товарные рынки нередко представляют собой привлека­тельные направления роста. Если фирма существует относительно долго, у нее имеется основа, от которой она может отталкиваться, и на­работки, которые она имеет возможность использовать. Далее, такая фирма уже обладает необходимыми знаниями, опытом и ресурсами (включая человеческие). Рост на существующих товарных рынках до­стигается посредством увеличения доли рынка (и уменьшения долей конкурентов) или увеличения темпов потребления товара актуаль­ными покупателями.

Увеличение доли рынка

Расширение доли рынка — пожалуй, наиболее очевидное направление роста. Тактические программы (такие как рекламные кампании, акции по стимулированию сбыта или снижение цен) могут быть дорогими и убыточными; при этом временное увеличение доли рынка происходит за счет привлечения наиболее чувствительных к цене покупателей. Что­бы увеличить долю на более длительный срок, фирма должна предло­жить рынку нечто действительно ценное, что приведет к повышению степеней удовлетворения и лояльности покупателей. В результате, воз­можно, на новый уровень выйдут активы и компетенции компании. Но следование по данному пути требует приложения намного больших уси­лий, чем при простом ценовом продвижении.

Еще один дорогостоящий и рискованный подход к увеличению доли рынка заключается в концентрации на конкурентах и их покупателях. Отрицательным примером реализации такого подхода служат баталии американских компаний междугородной и международной телефонной связи, которые поощряют потребителей за нелояльность. Усиливать же лояльность актуальных покупателей, с другой стороны, не только на­много проще, но и выгоднее. Когда существующие покупатели чувству­ют себя победителями (неважно в чем), к компании подтягиваются новые клиенты, а вместе с ними расширяется и ее доля рынка.

Интенсификация потребления

Вероятнее всего, попытки компании увеличить долю рынка непосред­ственно затронут интересы конкурентов и вызовут ответные реакции. Альтернативный путь — попытка фирмы инициировать увеличение активности потребления существующими покупателями — обычно вос­принимается соперниками как менее значимая угроза.

При разработке программ увеличения темпов потребления полез­но начинать с фундаментальных вопросов о пользователях и системе потребления, частью которой является товар. Почему он не исполь­зуется в больших количествах? Что этому мешает? Кто из покупате­лей проявляет недостаточную активность в потреблении и имеет ли компания возможность повлиять на них? Как ведут себя активные потребители?

Методы креативного мышления ===================

Не все стратегии роста очевидны. На самом деле существует вероятность того, что очевидная стратегия может оказаться маргинальной с точки зрения веро­ятного успеха или влияния, поэтому полезно искать неожиданные идеи. В этом вам могут помочь методы и концепции креативного мышления, описываемые в книгах Эдварда де Боно и других авторов. Далее перечислены рекоменда­ции, которые встречаются чаще всего.

• Занимайтесь креативным мышлением в группах, так как наличие разнооб­разных точек зрения и разного опыта может стимулировать появление по­лезных альтернативных вариантов.

• Начинайте с «разогревочных» упражнений, которые разрушают комплексы. Например, чтобы продемонстрировать приемлемость самых причудливых выс­казываний, попросите членов группы определить, какое животное может оли­цетворять их индивидуальность, и сымитировать звук, издаваемый этим жи­вотным. Для тренировки ума попросите кого-нибудь придумать историю, ис­пользовав в качестве ее основы два случайно выбранных слова или словосо­четания (например, «синий» и «плавать под парусом»), а затем дайте всей груп­пе задание разработать позицию для торговой марки на основе этой истории.1

• Фокусируйтесь на определенной задаче, например, как использовать актив (такой как имя торговой марки) или компетенцию (такую как способность раз­рабатывать цветные предметы из пластика).

• Разрабатывайте варианты, не оценивая их. Умение избегать оценок при ге­нерировании альтернативных вариантов — это ключ к креативному мышле­нию.

• Используйте всесторонний подход к вопросу, чтобы изменить точку зрения на проблему. Рассматривайте очевидное предположение («А что, если мы раз­местим в телефонной будке два аппарата?») или просто выбирайте случай­ное слово или объект (например, «тигр» или «Рокфеллеровский центр»), что­бы направить мыслительный процесс в другую сторону.

• Оценивайте варианты, основываясь на их потенциальном влиянии и не при­давая значения степени их осуществимости.

• Не забывайте о втором этапе креативного мышления, нацеленного на повы­шение шансов на успех какого-либо привлекательного варианта, — это мо­жет быть вариант, который обладает высоким потенциалом влияния, но ка­жется слишком дорогим или слишком сложным для осуществления.

• Оценивайте окончательный выбор не только с рациональной точки зрения («Что говорят факты?»), но и с эмоциональной («Что подсказывает интуи­ция?»).

• Создавайте план действий для дальнейшего движения вперед.

Активные пользователи обычно представляют собой самую «легкую» цель. Как правило, проще убедить владельца двух сезонных абонемен­тов на футбольные матчи купить еще два или четыре, чем заставить случайного забредшего на стадион зрителя приобрести хотя бы два. Полезно обратить внимание на сегмент самых активных потребителей: правильные взаимодействия с ними позволяют закрепить и значительно усилить темпы потребления. Взять хотя бы комплекс услуг «Gold Signature Services» компании Charles Schwab, торжественные обеды и курьерскую доставку, предлагаемые банком Chase Manhattan крупнейшим клиентам, или первоклассное обслуживание наиболее активных игроков в казино Лас-Вегаса.

Но не следует забывать и о менее активных пользователях, облада­ющих значительным потенциалом интенсификации потребления. Кто эти люди и почему они приобретают товар или услуги в ограниченном количестве? Компания Hillside Coffee заметила, что люди в возрасте двадцати с небольшим лет потребляют мало кофе.

Зная о пристрастии этого сегмента ко всему вкусному и сладкому, компания предложила кофе с вкусовыми добавками (в частности, с ванилью и с миндальным шоколадом).

Обычно выделяют два способа активизации потребления: увеличе­ние либо частоты использования, либо количества потребляемого то­вара. В каждом из этих случаев могут использоваться несколько эф­фективных подходов (рис. 13.2).

Стратегия Примеры
Напоминающие коммуникации Напоминание о приближающемся дне рождения по э-почте
Позиция частого использования Биржевые котировки на Yahoo!
Позиция регулярного использования Использование нити для зубов после еды
Более удобное применение Упаковки для приготовления продуктов в микроволновых печах
Стимулы Накопительные программы для постоянных авиапассажиров
Устранение негативных последствий частого использования Нежный шампунь для частого использования
Ревитализация торговой марки Новый «Фольксваген-Жук»
Новые способы применения Салаты «Jell-O»

Рис. 13.2. Методы повышения интенсивности потребления товаров или услуг на существующих рынках

Напоминающие коммуникации

В некоторых случаях интенсивность использования зависит от осве­домленности или способности потребителей вспомнить марку. Инди­вид может знать о марке и ее предназначении, но для того, чтобы он пришел к выводу о возможности применения товара в той или иной ситуации, требуется особое напоминание.

Для этого и необходимы напоминающие коммуникации. Компания Red Envelope, для того чтобы ее покупатели не забыли купить подарки, рассылает своим покупателям э-сообщения с напоминаниями о при­ближающихся днях рождения. Некоторые марки, в том числе «Jell-O», провели рекламные кампании, напоминающие потребителям о том, что пора бы достать ее продукт из шкафа и поставить на стол. Что толку от рецептов, если у людей не доходят руки воспользоваться ими?

Очень часто забываются такие рутинные процедуры, как профилак­тический осмотр у стоматолога или смена масла в автомобиле. В таких случаях напоминания тем более полезны. Некоторые автомобильные дилеры предлагают своим клиентам бесплатную замену масла, с тем чтобы укрепить связь с теми, кто будет оценивать их работу в сфере технического обслуживания.

Позиция регулярного или частого использования

Найдите причину, по которой товар должен использоваться значитель­но чаще. На веб-сайтах, например, принято частое обновление инфор­мации. Пользователи посещают My Yahoo, потому что здесь они могут узнать последние новости или котировки своих акций. Когда происхо­дят какие-то важные события, информация обновляется каждые не­сколько минут. Если веб-сайт ориентирован на детскую аудиторию, он может каждую неделю предлагать новый мультфильм. Если это сайт компании — консультанта по брендингу, то на нем целесообразно пе­риодически публиковать статьи о лучших методах продвижения тор­говых марок.

Чтобы изменить имидж товара как предназначенного для редкого потребления (например, по особым случаям) на подходящий для бо­лее частого использования, необходимо проведение кампании по ре-позиционированию. Рекламная кампания увлажняющего средства «Clinique», которое следует «применять два раз в день», или кампания «три стакана молока в день» направлены именно на то, чтобы изменить восприятие потребителями привычных продуктов. Решению аналогич­ной задачи превращения редких пользователей в активных потребите­лей служат программы типа «книга месяца», «компакт-диск месяца», «видеокассета месяца», «букет месяца», «фрукт месяца» и т. п.

Более удобное применение

Поиски ответа на вопрос о том, почему покупатели не используют то­вар или услугу более часто, могут навести на мысль о необходимости облегчения их потребления. К примеру, стойки для одноразовых стаканчиков или бумажных полотенец стимулируют потребление этих продуктов, поскольку пользоваться ими становится легче и удобнее. То же можно сказать о замороженных продуктах, которые кладутся в микроволновую печь прямо в упаковке. Служба бронирования помо­гает выбрать гостиницу или другие услуги подобного рода. Заморожен­ные вафли, полуфабрикаты «Stove Тор» — все это примеры модифика­ций продуктов, увеличивающих частоту потребления за счет больших удобств для покупателей.

Стимулы

Для увеличения частоты потребления можно предложить покупателям какие-нибудь стимулы. Авиакомпании, например, могут воспользо­ваться программами стимулирования, когда постоянным пассажирам предоставляются скидки (иногда даже двойные) на билеты. Ресторан быстрого обслуживания может предложить своим посетителям при приобретении ими обеда скидки на напитки в большой упаковке. Са­мое главное здесь — построить стимул так, чтобы увеличение потреб­ления не вызывало нежелательной ценовой конкуренции. Ценовые стимулы, например две единицы товара по цене одной, могут как способствовать увеличению продаж, так и послужить причиной «вой­ны» с конкурентами.

Устранение негативных последствий частого использования

Иногда существуют весьма серьезные причины, препятствующие бо­лее частому использованию товара. Устранение их позволяет значи­тельно интенсифицировать потребление. К примеру, некоторые люди считают, что частое мытье головы негативно сказывается на здоровье волос. Снизить данную обеспокоенность и тем самым стимулировать более активное потребление шампуня можно, создав более мягкий, при­годный для ежедневного использования продукт. Появление версии пищевого продукта с меньшим содержанием калорий, натрия или жира позволяет значительно расширить рынок. Наибольшую же прибыль на расширяющемся рынке принесет марка, которая в наибольшей степе­ни будет ассоциироваться у потребителей с позитивным изменением товара.

Ревитализация торговой марки

Как правило, наибольшей опасности «зачерстветь», оказаться неинте­ресной в глазах потребителей подвергается марка — лидер рынка. По­купатели могут воспринимать ее как высококачественную, но устаревшую, «марку наших отцов (или, хуже того, дедов)». Перед такой мар­кой встает задача ревитализации, омоложения, в нее необходимо вдох­нуть новую энергию, новый трепет, новую жизнь. Подходы к оживле­нию бренда, включая выпуск новых товаров, вход на новые рынки и поиск новых способов применения, будут рассмотрены в главе 15. Впро­чем, иногда для этого бывает достаточно взглянуть на существующие товар, рынок, сферу применения с несколько иных позиций.

В свое время магазины Abercrombie and Fitch были местом, куда анг­лийский джентльмен мог отправиться за одеждой для поездки, скажем, на охоту. Потом, в результате одного из самых ярких превращений в розничной торговле, Abercrombie and Fitch превратились в особо мод­ные среди молодых людей торговые предприятия. В магазинах полно­стью изменился дизайн, появились молодые продавцы, а также модная одежда и интересные способы ее демонстрации, заиграла энергичная современная музыка. Аналогично преобразился консервативный лон­донский магазин Selfridge: новая энергия, направленная на организа­цию показов мод и визитов знаменитостей, перевела кривую продаж из горизонтального в восходящее положение.

Лучшие фирмы постоянно делают себе «возбуждающие инъекции» при помощи специальных программ. Калифорнийский Диснейленд, например, добавляет новые аттракционы и модернизирует старые на­столько часто, чтобы родители с детьми посещали парк как минимум два раза в год, чтобы посмотреть на новинки. У Virgin эту роль испол­няет непрекращающийся поток пропагандистских трюков, так что в покупателях не угасает интерес к тому, что компания и ее руководи­тель «выкинут» в следующий раз.

<< | >>
Источник: Аакер Д.. Стратегическое рыночное управление. 2007

Еще по теме СТРАТЕГИИ РОСТА: ПРОНИКНОВЕНИЕ НА ТОВАРНЫЙ РЫНОК И ЕГО РАСШИРЕНИЕ, ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ И ГРАНДИОЗНАЯ ИДЕЯ:

  1. Стратегия вертикальной интеграции и конкурентное преимущество
  2. Стратегии выхода на новый товарный рынок
  3. 3.2. Рынок благ (товарный рынок)
  4. ЕАС как идея и форма интеграции евразийских государств
  5. Европейский союз: углубление и расширение интеграции
  6. СТРАТЕГИИ РОСТА
  7. Противоречий западноевропейской интеграции и первое расширение ЕЭС
  8. Третье и четвертое расширение ЕС. Развитие европейской интеграции в 2009-е году.
  9. 6.4. Регулирование экономического роста и его последствия
  10. Создание активов торговой марки для поддержки стратегии роста
  11. 17.1.2. Децентрализация денежного хозяйства, расширение его основы и форм
  12. Тема № 7. Мировой рынок и его конъюнктура
  13. 3.4. Финансовый рынок и его составляющие
  14. 4. РЫНОК ЦЕННЫХ БУМАГ: ЕГО ФУНКЦИИ, СТРУКТУРА
  15. 3.3. Рынок труда и механизм его действия