<<
>>

Стратегия для конкуренции в отраслях, находящихся в стадии зрелости

Быстрый рост новых отраслей не может длиться вечно. Хотя момент начала перехода в состояние зрелости, замедляющегося роста нельзя точно спрогнозировать, его можно оттянуть на время путем использования технологических достижений, мо­дернизации товара и проведения других мероприятий по под­держанию рыночного спроса.

Тем не менее, когда темпы роста снижаются, переход в стадию зрелости обычно приводит к су­щественным изменениям в конкурентной среде отрасли.

1. Падение потребительского спроса порождает острую конку­ренцию за долю на рынке. Фирмы, желающие поддерживать существующие темпы роста, начинают искать новые спо­собы переманивания клиентов у своих конкурентов. При­обретают большое распространение ценовая конкуренция, рост рекламы и другие агрессивные методы борьбы.

2. Потребители становятся более привередливыми и требуют больших выгод при осуществлении повторных покупок. Ко­гда потребители освоили товар и ознакомились с анало­гами конкурентов, им легче оценить различные товарные марки и использовать имеющуюся у них информацию для того, чтобы заставить продавцов сделать условия покупки более выгодными.

3. Конкуренция часто оказывает большое влияние на издержки и уровень обслуживания. Поскольку все производители на­чинают предлагать товар с теми характеристиками, которые предпочитают покупатели, выбор последних будет зависеть в большей степени от того, какой продавец предложит товар по оптимальному для покупателя соот­ношению цены и уровня обслуживания.

4. Возникновение серьезных проблем при расширении производст­венных мощностей. Снижение темпов роста отрасли озна­чает замедление развития производственных мощностей. Каждая фирма должна отслеживать планы конкурентов по увеличению производственных мощностей и регулировать свои собственные объемы выпуска продукции, чтобы не допустить перепроизводства по отрасли в целом. В услови­ях медленного роста отрасли ошибка в определении того, насколько следует увеличить производственные мощности в течение короткого отрезка времени, может отрицательно повлиять на прибыли компании в будущем.

5. Усложнение инновационного процесса и процесса поиска но­вых способов применения. Для производителей становится сложнее разрабатывать новые товарные модификации, находить новые способы применения товара и поддержи­вать заинтересованность потребителей.

6. Усиление международной конкуренции. Растущие нацио­нальные фирмы начинают поиск возможностей сбыта на зарубежных рынках. Некоторые компании, ищущие пути снижения издержек, переводят свои заводы в страны с дешевой рабочей силой. Усиленная стандартизация това­ра и распространение ноу-хау в области технологий сни­жают входные барьеры и дают возможность предприим­чивым иностранным компаниям стать серьезными сопер­никами на рынках многих стран. Лидерства добиваются те фирмы, которые овладевают самой большой долей на международном рынке и обладают сильными позициями среди конкурентов на большинстве из мировых геогра­фических рынков.

7. Доходность отрасли падает периодически или постоянно. Замедляющийся рост, возросшая конкуренция, более изо­щренные покупатели и периодически возникающий избы­ток производственных мощностей оказывают свое нега­тивное влияние на размер прибыли в отрасли. Самый тя­желый удар испытывают слабые фирмы с низкой произ­водительностью.

8. Ужесточение конкуренции порождает ряд слияний и погло­щений среди бывших конкурентов, оставляет позади (вне отрасли) слабых, а в целом приводит к консолидации отрас­ли. Фирмы, работающие неэффективно, и фирмы со сла­быми конкурентными стратегиями в состоянии выжить в быстрорастущей отрасли в условиях роста объемов про­даж. Но усиливающаяся конкуренция, сопровождающая стадию зрелости, обнаруживает слабость позиций фирм в конкурентной борьбе и вынуждает второстепенных и третьестепенных конкурентов вести борьбу за выживание, где побеждает сильнейший.

По мере того как развивается стадия зрелости и происходят изменения в условиях конкуренции в отрасли, фирмы могут направить свои стратегические усилия на укрепление своих по­зиций среди конкурентов.

Сокращение параметрического ряда.

Огромное разнообразие моделей товаров, их характеристик и возможностей положи­тельно влияет на конкурентоспособность товаров на стадии, когда еще растут запросы потребителей. Но такое разнообразие может стать слишком дорогостоящим, когда усиливается цено­вая конкуренция и снижается максимальный уровень прибыли. Производство слишком большого количества подвидов и моди­фикаций товара не дает возможности фирмам достигать эконо­мии за счет длительного производства одного и того же изделия.

Кроме того, цены на медленно реализуемые модификации това­ров не всегда могут покрыть реальные производственные затра­ты. Снятие с производства такой продукции сокращает издерж­ки и позволяет концентрировать усилия на тех товарах, которые дают максимальный уровень прибыли и/или по которым фирма имеет конкурентные преимущества.

В отраслях, находящихся на стадии зрелости, стратегический упор необ­ходимо сделать на меры по повыше­нию эффективности и поддержанию уровня прибыльности: сокращение параметрического ряда продукта, совершенствование производствен­ного процесса, сокращение издержек, интенсификацию усилий по стимули­рованию продаж, расширение интер­национализации и приобретение побежденных конкурентов.

Акцент на модернизацию про­изводственного процесса. Усилия по модернизации производства могут иметь четырехкратную отдачу: более низкие издержки, улучшенный контроль качества, большие возможности по произ­водству разнообразных модифи­каций продукции и сокращения сроков между разработкой товара и его выводом на рынок. Мо­дернизация производственного процесса может затронуть меха­низацию высокозатратных видов работ, переоборудование произ­водственных линий с целью повышения производительности тру­да, создание самоуправляемых рабочих команд, реинжиниринг производственной части создания цепочки ценностей, использо­вание современных технологий (робототехника, компьютеризо­ванный контроль и автоматически управляемые транспортные средства). Японские компании успешно используют модерниза­цию производственного процесса, чтобы стать производителями высококачественных товаров при низком уровне издержек.

Усиление внимания снижению издержек. Ужесточающаяся конку­ренция вынуждает фирмы сокращать издержки на единицу продук­ции. Такие усилия могут быть направлены на различные^ сферы дея­тельности: фирмы могут добиваться более выгодных цен у поставщи­ков, переключаться на использование дешевых компонентов, более экономично осуществлять разработку продукта, могут ликвидировать малоэффективные и дорогостоящие звенья в цепочке ценностей, увеличивать производственную и сбытовую эффективность и про­водить реорганизацию внутрифирменного управления.

Увеличение продаж существующим потребителям. На рынке, находящемся в стадии зрелости, рост за счет переманивания клиентов у конкурентов не столь привлекателен по сравнению с повышением продаж своим потребителям. Стратегии по увели­чению продаж собственным клиентам могут включать в себя подарки от фирмы, поиск новых возможностей применения товаров или предоставление дополнительных услуг. Так, продук­товые магазины увеличили средний объем продаж одному поку­пателю путем организации пунктов проката видеокассет, ис­пользования автоматических банковских счетчиков и т. д.

Приобретение фирм-конкурентов по низкой цене. Иногда скла­дывается ситуация, что можно дешево приобрести потерпевшие крах компании-конкуренты. Приобретение по выгодным ценам фирм может обеспечивать низкие издержки, если оно также обеспечивает возможности увеличения эффективности произ­водства. Кроме того, к компании переходит клиентура приобре­тенного конкурента. Самыми выгодными приобретениями яв­ляются те, которые существенно усиливают конкурентные пози­ции фирмы-покупателя.

Одной из наиболее серьезных стра­тегических ошибок, которую фирма может допустить, работая в находя­щейся в стадии зрелости отрасли, является компромисс между НИЗКИМИ издержками,' дифференциацией и фокусированием, который в конце концов приведет фирму в состояние ’застрявшей на полпути” с неопреде­ленной стратегией, средним имид­жем, неузнаваемой на рынке товар­ной маркой, без конкурентных пре­имуществ и без всякой надежды стать лидером отрасли.

Выход на международные рынки. По мере того как нацио­нальный рынок переходит в ста­дию зрелости, фирмы начинают искать пути выхода на зарубеж­ные рынки, где еще наблюдается растущий спрос на их товар и не столь сильно давление конку­рентов. Некоторые производите­ли из развитых промышленных стран находят стратегию интер­национализации весьма привле­кательной, так как производст­венное оборудование, которое уже морально устарело на внутреннем рынке, может быть ис­пользовано на предприятиях менее развитых иностранных госу­дарств (путь, который позволяет снизить издержки при выходе на зарубежный рынок). Такая возможность возникает, когда: 1) иностранные потребители не слишком привередливы и не слишком требовательны к новизне и характеристикам товара; 2) иностранные конкуренты слабее, не представляют большую уг­розу и не в состоянии следовать в производстве последнему сло­

ву техники. Стратегия интернационализации приобретает осо­бый смысл, когда имя и репутация фирмы, а также ее товары уже известны на зарубежном рынке. Несмотря на то, что рынок прохладительных напитков США находится в стадии зрелости, Coca-Cola остается развивающейся компанией, увеличивая свои усилия по проникновению на зарубежные рынки, где объемы реализации прохладительных напитков растут быстрыми темпами.

Ошибки при выборе стратегии

Наверное, самой большой ошибкой, которую фирма может со­вершить при определении своей стратегии в тот период, когда отрасль находится в стадии зрелости, является выбор чего-то среднего между низкими издержками, дифференциацией и фо­кусированием. Такой стратегический компромисс гарантирует, что в конце концов у фирмы не будет возможности завоевать конкурентное преимущество, базирующееся либо' на низких издержках, либо на дифференциации; создать у покупателей благоприятное мнение о фирме; вырваться в группу лидеров отрасли. Другие стратегические ошибки заключаются в жертво­вании прочными конкурентными позициями ради сиюминутной прибыли, в слишком медленном реагировании на изменение цен, в задействовании больших мощностей при замедлении тем­пов роста отрасли, в больших расходах на маркетинговые усилия по увеличению продаж, в невозможности достаточно быстро обеспечить снижение издержек.

<< | >>
Источник: Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж.. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. 1998

Еще по теме Стратегия для конкуренции в отраслях, находящихся в стадии зрелости:

  1. Стратегии для фирм, которые действуют в отраслях, находящихся в состоянии стагнации или спада
  2. Стратегии для конкуренции в новых отраслях
  3. Стратегии для конкуренции в раздробленных отраслях
  4. СТРАТЕГИИ ДЕЙСТВИЙ НА ВРАЖДЕБНЫХ И НАХОДЯЩИХСЯ В СТАДИИ СПАДА РЫНКАХ
  5. Создание условий для роста на находящихся на стадии спада рынках
  6. Стратегии для конкуренции на международных рынках
  7. Стратегии фирм, находящихся на вторых ролях
  8. Проведение анализа отрасли и конкуренции
  9. АНАЛИЗ ОБЩЕЙ СИТУАЦИИ В ОТРАСЛИ И КОНКУРЕНЦИИ В НЕЙ
  10. Соперничество с гигантом отрасли: конкуренция с Wal-Mart
  11. Методы анализа общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней
  12. Стратегии диверсификации в неродственные отрасли
  13. Пять общих стратегий конкуренции
  14. Достижение профессиональной зрелости
  15. 61. Как меняются формы рыночной конкуренции согласно теории «несовершенной конкуренции» Дж. Робинсон?