Стратегия, основанная на ресурсах и способностях
В 1990-е гг. идеи относительно роли ресурсов и способностей как фундамента создания стратегии фирмы и главного источника прибыли вылились в единый подход, названный впоследствии «ресурсный подход к фирме».
Основная идея «ресурсного подхода к фирме» заключается в том, что фирма, по сути дела, представляет собой совокупность ресурсов и способностей, которые являются первичными детерминантами ее стратегии и эффективной деятельности.Чтобы понять, почему ресурсный подход оказал мощное воздействие на стратегическое мышление, давайте вернемся к отправной точке формулировки стратегии, а именно к утверждению идентичности и целей фирмы (часто выраженных в положениях миссии). Идентичность можно определить, ответив на вопрос: «Что представляет собой наш бизнес?» Традиционно фирмы рассуждают с точки зрения рынка, на котором они действуют: «Что представляют собой наши покупатели?» и «Какие потребности наших покупателей мы стремимся удовлетворить?». Однако в мире, где предпочтения потребителей неустойчивы, а идентичность покупателей и технологии их обслуживания постоянно меняются, стратегия, ориентированная на рынок, не в состоянии обеспечить стабильность и постоянство направления в течение хоть сколько-то длительного периода. Когда внешняя среда текуча и непостоянна, сама фирма, обладающая некой совокупностью ресурсов и способностей, обеспечивает намного более устойчивое основание для определения своей же собственной идентичности. Таким образом, определение фирмы с точки зрения того, что она способна делать, обеспечивает более основательный фундамент для стратегии, чем определение, базирующееся на потребностях, которые фирма стремится удовлетворить.
Решение проблемы внешних изменений, предложенное Тэдом Левитом, состояло в том, что компании должны определять свои рынки широко (исходя из основных потребностей клиента), а не узко (исходя только из конкретных товаров).
Например, железнодорожным компаниям нужно рассматривать себя как транспортный бизнес, а не как бизнес железнодорожных перевозок. Однако такое расширение целевого рынка будет бессмысленно, если компания не может развить способности, необходимые для удовлетворения широкого спектра потребностей клиентов. Хотя железнодорожные компании диверсифицировали свои услуги в сферу воздушных, морских и автомобильных перевозок, эффективность их деятельности на этих рынках была чрезвычайно низкой. Железнодорожные компании часто добивались гораздо большего успеха, диверсифицируя свои услуги и вторгаясь в сферу девелопмента недвижимости, трубопроводов, телекоммуникаций, разработки нефтяных и газовых месторождений, т. е. в те области бизнеса, где их ресурсы и способности были более востребованы.Нередко желание компаний максимально полно удовлетворять потребности клиентов создавало им определенные трудности:
• усилия компаний Merrill Lynch, American Express и Sears Roebuck, направленные на «удовлетворение широкого спектра финансовых потребностей наших клиентов» и осуществляемые посредством диверсификации биржевых, банковских и инвестиционных услуг для физических лиц, мелких банков, страховых компаний и посредничества в недвижимости, привели к серьезным проблемам и удручающе низким результатам показателей доходности;
• попытки корпорации Allegis Corporation «удовлетворить потребности путешественника» посредством соединения авиалиний United Airlines, службы проката автомобилей Hertz и сети отелей Westin Hotels обернулись дорогостоящим провалом.
Напротив, ряд компаний, чьи стратегии основывались на развитии и использовании четко выраженных внутренних способностей фирмы, успешно приспособились к эффективному использованию изменений внешней среды:
• с момента своего основания в 1948 г. стратегия Honda вращается вокруг опыта компании, основанной на разработке и изготовлении двигателей; эта способность была успешно перенесена с производства мотоциклов на изготовление широкого спектра продукции с бензиновыми двигателями (рис. 5.2);
• корпорация ЗМ начала с производства наждачной бумаги, а затем расширила его посредством выпуска изоляционной ленты, пленки для магнитофонов и видеозаписи, дорожных знаков, медицинских товаров и компьютерных дискет.
Список ее товаров включает более чем 30 тыс. наименований. Является ли корпорация ЗМ на самом деле многопрофильной? «Конечно нет», — заявляет руководство ЗМ. Широчайший ассортимент продукции опирается на ключевые технологии, связанные с тонкопленочными и адгезивными покрытиями, а также на великолепные способности в сфере управления разработкой и маркетингом новых товаров (рис. 5.3).Вообще, чем сильнее размах изменений во внешней среде, тем выше вероятность того, что именно внутренние ресурсы и способности фирмы станут фундаментом для долгосрочной стратегии. В стремительно развивающихся технологических отраслях новые компании создаются на основе определенных технологических способностей. Вопрос о том, на каких именно рынках эти способности смогут найти применение, имеет второстепенное значение. Компания Motorola — базирующийся в Техасе поставщик беспроводного телекомму-
Рисунок 5.2
Основание Института технических исследований компании Honda
никационного оборудования, полупроводников и прямой спутниковой связи — претерпела многочисленные трансформации, пройдя долгий путь от ведущего поставщика телевизоров и автомобильных радиоприемников до компании, производящей телекоммуникационное оборудование. И все же основой всех этих преобразований был постоянный акцент на радиоэлектронике.
Когда компания сталкивается с неизбежным устареванием своего ведущего продукта, на чем должна сосредоточиться ее стратегия? На продолжении удовлетворения основных потребностей клиентов или на использовании своих ресурсов и способностей на других рынках?
• Когда в 1980-х гг. компания Olivetti, итальянский производитель пишущих машинок, столкнулась с заменой пишущих машинок микрокомпьютерами, она приложила все усилия, чтобы продолжать удовлетворять потребности фирм в обработке текстов, и направила свою деятельность в сторону персональных компьютеров. Это направление принесло крупные убытки.
Напротив, Remington, другой ведущий производитель пишущих машинок, перешел на товары, которые требовали схожих технических и производственных навыков: электробритвы и другие приборы для личного пользования.• Господству компании Eastman Kodak на мировом рынке фотографических продуктов, которое основывалось на химическом получении фотоизображения, стали угрожать цифровые технологии. За последние 20 лет Kodak инвестировала миллиарды долларов в развитие цифровых техно-
Рисунок 5.3
ЗМ: эволюция способностей и товаров
логий и товаров для получения цифрового изображения. И все же прибыль и лидерство на рынке цифровой фотографии пока остаются для компании Kodak недостижимой целью. Могла ли компания Kodak найти лучшее применение своим химическим ноу-хау и развивать свои интересы в сфере производства химических товаров и лекарств, а также в здравоохранении?
Трудности, выпавшие на долю известных фирм, пытавшихся приспособиться к технологическим переменам на их собственных рынках, хорошо описаны в литературе: последовательные технологические изменения в сфере печати текстов и в производстве дисководов привели к тому, что вызванная ими нерешительность лидеров рынка способствовала процветанию новых рыночных игроков.
Еще по теме Стратегия, основанная на ресурсах и способностях:
- Предпринимательские способности (предпринимательство как экономический ресурс)
- Ресурсы и стратегии участников международных отношений
- 3.1.2. Оценка ресурсной базы. Виды ресурсов. Земельный фонд. Биологические ресурсы. Топливно-энергетические ресурсы
- Всегда ли система была основана на покорности?
- Что мы знаем? Исследования, основанные на четырех императивах
- 4.1. Переход от капитализма, основанного на свободной конкуренции, к господству монополий в странах Западной Европы
- Сфера устойчивых товарно-денежных отношений между странами, основанных на международном разделении труда и других факторах производства, называется...
- 1.2. Паритет покупательной способности
- Паритет покупательной способности
- 3.1.1. Способности и характер подчиненного
- § 2. Бюджетные ограничения и покупательная способность
- 7.5. Денежная единица и ее покупательная способность
- 3.1.3. Способность подчиненного выполнять работу и руководить ею
- Эволюция мозга, способного создать цивилизацию
- 1.5. Организационные ресурсы. Специфика управление человеческими ресурсами. Коротко о мотивации к труду
- Основные подходы к анализу способности заемщика погасить кредит
- 18.3. Демократия сама по себе не способна застраховать мир от войны
- Водные ресурсы РФ и их территориальное распределение. Ресурсы речного стока