<<
>>

Стратегия, основанная на ресурсах и способностях

В 1990-е гг. идеи относительно роли ресурсов и способностей как фундамента создания стратегии фирмы и главного источника прибыли вылились в единый подход, названный впоследствии «ресурсный подход к фирме».

Основная идея «ресурсного подхода к фирме» заключается в том, что фирма, по сути дела, пред­ставляет собой совокупность ресурсов и способностей, которые являются пер­вичными детерминантами ее стратегии и эффективной деятельности.

Чтобы понять, почему ресурсный подход оказал мощное воздействие на стра­тегическое мышление, давайте вернемся к отправной точке формулировки стра­тегии, а именно к утверждению идентичности и целей фирмы (часто выражен­ных в положениях миссии). Идентичность можно определить, ответив на вопрос: «Что представляет собой наш бизнес?» Традиционно фирмы рассуждают с точ­ки зрения рынка, на котором они действуют: «Что представляют собой наши покупатели?» и «Какие потребности наших покупателей мы стремимся удовлет­ворить?». Однако в мире, где предпочтения потребителей неустойчивы, а иден­тичность покупателей и технологии их обслуживания постоянно меняются, стра­тегия, ориентированная на рынок, не в состоянии обеспечить стабильность и постоянство направления в течение хоть сколько-то длительного периода. Когда внешняя среда текуча и непостоянна, сама фирма, обладающая некой совокуп­ностью ресурсов и способностей, обеспечивает намного более устойчивое осно­вание для определения своей же собственной идентичности. Таким образом, оп­ределение фирмы с точки зрения того, что она способна делать, обеспечивает более основательный фундамент для стратегии, чем определение, базирующееся на потребностях, которые фирма стремится удовлетворить.

Решение проблемы внешних изменений, предложенное Тэдом Левитом, состояло в том, что компании должны определять свои рынки широко (исходя из основных потребностей клиента), а не узко (исходя только из конкретных товаров).

Например, железнодорожным компаниям нужно рассматривать себя как транспортный бизнес, а не как бизнес железнодорожных перевозок. Одна­ко такое расширение целевого рынка будет бессмысленно, если компания не может развить способности, необходимые для удовлетворения широкого спек­тра потребностей клиентов. Хотя железнодорожные компании диверсифици­ровали свои услуги в сферу воздушных, морских и автомобильных перевозок, эффективность их деятельности на этих рынках была чрезвычайно низкой. Железнодорожные компании часто добивались гораздо большего успеха, ди­версифицируя свои услуги и вторгаясь в сферу девелопмента недвижимости, трубопроводов, телекоммуникаций, разработки нефтяных и газовых месторож­дений, т. е. в те области бизнеса, где их ресурсы и способности были более вос­требованы.

Нередко желание компаний максимально полно удовлетворять потребнос­ти клиентов создавало им определенные трудности:

• усилия компаний Merrill Lynch, American Express и Sears Roebuck, направ­ленные на «удовлетворение широкого спектра финансовых потребнос­тей наших клиентов» и осуществляемые посредством диверсификации биржевых, банковских и инвестиционных услуг для физических лиц, мелких банков, страховых компаний и посредничества в недвижимости, привели к серьезным проблемам и удручающе низким результатам пока­зателей доходности;

• попытки корпорации Allegis Corporation «удовлетворить потребности пу­тешественника» посредством соединения авиалиний United Airlines, служ­бы проката автомобилей Hertz и сети отелей Westin Hotels обернулись до­рогостоящим провалом.

Напротив, ряд компаний, чьи стратегии основывались на развитии и ис­пользовании четко выраженных внутренних способностей фирмы, успешно приспособились к эффективному использованию изменений внешней среды:

• с момента своего основания в 1948 г. стратегия Honda вращается вокруг опыта компании, основанной на разработке и изготовлении двигателей; эта способность была успешно перенесена с производства мотоциклов на изготовление широкого спектра продукции с бензиновыми двигателями (рис. 5.2);

• корпорация ЗМ начала с производства наждачной бумаги, а затем расши­рила его посредством выпуска изоляционной ленты, пленки для магнито­фонов и видеозаписи, дорожных знаков, медицинских товаров и компью­терных дискет.

Список ее товаров включает более чем 30 тыс. наименований. Является ли корпорация ЗМ на самом деле многопрофильной? «Конечно нет», — заявляет руководство ЗМ. Широчайший ассортимент продукции опирается на ключевые технологии, связанные с тонкопленочными и адге­зивными покрытиями, а также на великолепные способности в сфере управления разработкой и маркетингом новых товаров (рис. 5.3).

Вообще, чем сильнее размах изменений во внешней среде, тем выше веро­ятность того, что именно внутренние ресурсы и способности фирмы станут фун­даментом для долгосрочной стратегии. В стремительно развивающихся техно­логических отраслях новые компании создаются на основе определенных технологических способностей. Вопрос о том, на каких именно рынках эти спо­собности смогут найти применение, имеет второстепенное значение. Компа­ния Motorola — базирующийся в Техасе поставщик беспроводного телекомму-

Рисунок 5.2

Основание Института технических исследований компании Honda

никационного оборудования, полупроводни­ков и прямой спутниковой связи — претерпела многочисленные трансформации, пройдя дол­гий путь от ведущего поставщика телевизоров и автомобильных радиоприемников до компа­нии, производящей телекоммуникационное оборудование. И все же основой всех этих пре­образований был постоянный акцент на радиоэлектронике.

Когда компания сталкивается с неизбежным устареванием своего ведуще­го продукта, на чем должна сосредоточиться ее стратегия? На продолжении удовлетворения основных потребностей клиентов или на использовании сво­их ресурсов и способностей на других рынках?

• Когда в 1980-х гг. компания Olivetti, итальянский производитель пишу­щих машинок, столкнулась с заменой пишущих машинок микрокомпью­терами, она приложила все усилия, чтобы продолжать удовлетворять по­требности фирм в обработке текстов, и направила свою деятельность в сторону персональных компьютеров. Это направление принесло крупные убытки.

Напротив, Remington, другой ведущий производитель пишущих машинок, перешел на товары, которые требовали схожих технических и производственных навыков: электробритвы и другие приборы для лич­ного пользования.

• Господству компании Eastman Kodak на мировом рынке фотографичес­ких продуктов, которое основывалось на химическом получении фото­изображения, стали угрожать цифровые технологии. За последние 20 лет Kodak инвестировала миллиарды долларов в развитие цифровых техно-

Рисунок 5.3

ЗМ: эволюция способностей и товаров

логий и товаров для получения цифро­вого изображения. И все же прибыль и лидерство на рынке цифровой фотогра­фии пока остаются для компании Kodak недостижимой целью. Могла ли компа­ния Kodak найти лучшее применение своим химическим ноу-хау и развивать свои интересы в сфере производ­ства химических товаров и лекарств, а также в здравоохранении?

Трудности, выпавшие на долю известных фирм, пытавшихся приспосо­биться к технологическим переменам на их собственных рынках, хорошо опи­саны в литературе: последовательные технологические изменения в сфере печати текстов и в производстве дисководов привели к тому, что вызванная ими нерешительность лидеров рынка способствовала процветанию новых рыночных игроков.

<< | >>
Источник: Грант Р. М.. Современный стратегический анализ. 2008

Еще по теме Стратегия, основанная на ресурсах и способностях:

  1. Предпринимательские способности (предпринимательство как экономический ресурс)
  2. Ресурсы и стратегии участников международных отношений
  3. 3.1.2. Оценка ресурсной базы. Виды ресурсов. Земельный фонд. Биологические ресурсы. Топливно-энергетические ресурсы
  4. Всегда ли система была основана на покорности?
  5. Что мы знаем? Исследования, основанные на четырех императивах
  6. 4.1. Переход от капитализма, основанного на свободной конкуренции, к господству монополий в странах Западной Европы
  7. Сфера устойчивых товарно-денежных отношений между странами, основанных на международном разделении труда и других факторах производства, называется...
  8. 1.2. Паритет покупательной способности
  9. Паритет покупательной способности
  10. 3.1.1. Способности и характер подчиненного
  11. § 2. Бюджетные ограничения и покупательная способность
  12. 7.5. Денежная единица и ее покупательная способность
  13. 3.1.3. Способность подчиненного выполнять работу и руководить ею
  14. Эволюция мозга, способного создать цивилизацию
  15. 1.5. Организационные ресурсы. Специфика управление человеческими ресурсами. Коротко о мотивации к труду
  16. Основные подходы к анализу способности заемщика погасить кредит
  17. 18.3. Демократия сама по себе не способна застраховать мир от войны
  18. Водные ресурсы РФ и их территориальное распределение. Ресурсы речного стока