<<
>>

Стратегия вертикальной интеграции и конкурентное преимущество

Стратегии вертикальной интеграции могут преследовать цель полной интеграции (участие во всех стадиях отраслевой цепочки ценностей) или частичной интеграции (создавая позиции на наиболее важных этапах отраслевой цепочки ценностей).

Ком­пания может осуществить вертикальную интеграцию, начиная собственные действия в других звеньях отраслевой цепочки ценностей или приобретая фирмы, уже работающие в этой сфе­ре, чтобы они были ближе к компании.

Стратегические преимущества вертикальной интеграции

Существенной причиной для инвестирбвания средств компании в вертикальную интеграцию является усиление ее конкурентной позиции. Если вертикальная интеграция не приводит к значи­тельному снижению издержек компании или получению допол­нительного конкурентного преимущества, она не является стра­тегически оправданной и нет смысла вкладывать в нее средства.

Вертикальная интеграция имеет смысл только в том случае, если она приводит к усилению конкурентной позиции фирмы.

Интеграция “назад” приво­дит к снижению затрат тогда, когда требуемый объем производства настолько велик, что обеспечивает такую же эконо­мию на масштабах производства, как и у поставщиков, или если поставщики работают более эф­фективно и имеют возможности улучшать свои показатели. Ин­теграция в направлении поставщиков дает существенные пре­имущества, когда они имеют значительные прибыли (хорошее значение показателя предельной доходности, т. е. отношение прибыли к объему реализации), когда поставляемые компоненты занимают основную часть в себестоимости конечного продукта и когда необходимые технологические навыки легко освоить.

Вертикальная интеграция “назад” создает конкурентное пре­имущество, основанное на дифференциации, когда компания начинает выполнять те действия, которые ранее были ей не свойственны, предлагая лучшее качество конечного продукта/услуги, улучшая уровень обслуживания клиентов или совер­шенствуя характеристики готовой продукции.

Интеграция в

большее количество звеньев цепочки ценностей может дать компании возможность проведения дифференциации за счет создания или усиления уже имеющихся навыков, лучшего вы­полнения основных операций или освоения стратегически важ­ных технологий, а также добавления товару характеристик, ко­торые усиливают его значимость для покупателя.

Подобная интеграция может также снизить зависимость компании от поставщиков важнейших компонентов готовой продукции или от компаний, предоставляющих определенные услуги. Особенно важно то, что может быть уменьшена зависи­мость от крупных компаний-поставщиков, которые при каждом удобном случае стремятся поднять цену. Такие способы борьбы с нестабильностью в поставках и зависимостью от крупных по­ставщиков, как увеличение запасов, контракты с фиксирован­ными ценами, работа с большим количеством поставщиков, замена стандартных товаров товарами-субститутами, являются не всегда привлекательными. Компании, которые не являются приоритетными для поставщика клиентами, могут оказаться в ситуации ожидания поставок каждый раз, когда поставщик столкнется с проблемой нехватки своей продукции. Если это будет происходить часто, то возникнет неразбериха как в собст­венном производстве, так и в работе с клиентами, тогда интеграция “назад” может быть хорошим стратегическим решением.

Стратегические усилия по интеграции “вперед” имеют те же корни. Во многих отраслях независимые торговые агенты, опто­вики и розничные торговцы одновременно продают конкури­рующие продукты. Они не имеют привязанности ни к одной товарной марке, и основным их мотивом выбора “что прода­вать” является получение максимальной прибыли.

Независимость продаж и каналов распределения может при­вести к накоплению товарных запасов, частой недогрузке произ­водственных мощностей, что обусловливает в конечном итоге нестабильность производства и невозможность получения до­полнительной экономии.

В подобных случаях для компании может быть выгодна ин­теграция “вперед” по направлению к оптовикам и/или рознич­ным торговцам, в результате чего создается сеть связанных обя­зательствами дилеров, представляющих продукцию компании конечному пользователю.

Иногда даже небольшое в процентном отношении увеличение использования производственных мощностей за счет собственных продаж, сети дилеров, получивших франшизы от компании, и/или цепи розничных магазинов мо­жет значительно улучшить рентабельность производства. В то же время в ряде случаев интеграция “вперед” в деятельность по распределению товаров и проведение прямых продаж конечному пользователю может дать снижение издержек и установление более низких цен для покупателя за счет устранения дорогостоя­щей традиционной сети распределения.

Для производителей сырья интеграция в производство может способствовать большей дифференциации продукции и помочь избежать ценовой конкуренции с другими производителями сырья. Часто на начальных этапах отраслевой цепочки ценно­стей исходные материалы для производства товаров массового потребления не обладают существенными отличиями для произ­водителя (например, сырая нефть, прокат, пряжа, цемент). Кон­куренция на рынке товаров массового потребления или близких к ним обычно концентрируется вокруг цены и зависит от балан­са между стоимостью сырья и ценой готовой продукции, что обеспечивает получение прибыли. Однако чем ближе находится поставщик к деятельности производителя, тем больше возмож­ностей у фирмы вырваться из данной конкурентной среды и дифференцировать конечный продукт за счет дизайна, обслужи­вания, качества, упаковки, продвижения и т. д. Дифференциа­ция продукта отодвигает фактор цены на второй план по сравнению с другими создающими ценность факторами и позволяет увеличить прибыль.

Стратегические недостатки вертикальной интеграции

Вертикальная интеграция, однако, имеет некоторые существен­ные недостатки. Во-первых, она увеличивает капиталовложения в отрасль, где уже работает компания, повышая тем самым риск (а что, если отрасль не будет развиваться?), вместо направления финансовых ресурсов в другие, может быть, более доходные сферы. Вертикально интегрированные фирмы заинтересованы в защите своих инвестиций и стремятся сохранить технологии и производственные мощности, даже если они устаревают. Полно­стью интегрированные фирмы имеют тенденцию медленнее

адаптироваться к новым технологиям, чем частично интегриро­ванные или вообще неинтегрированные фирмы, так как изме­нение технологий для них свя­зано со значительными затратами. Во-вторых, интеграция “вперед” или “назад” ограничивает фир­му в отношении свободы выбо­ра поставщиков (позднее может оказаться, что получать сырье извне дешевле) и потенциально результаты по обслуживанию разнообразных запросов получа­телей могут быть ниже.

Большой недостаток вертикальной интеграции состоит в том, что она замыкает фирму внутри отрасли. Хотя действия компании охватывают большинство этапов отраслевой цепочки ценностей и создают конку­рентное преимущество, к такому стратегическому движению следует подходить с осторожностью.

В-третьих, вертикальная интеграция приводит к проблемам, связанным с балансировкой мощностей на каждом этапе в це­почке ценностей. Наиболее эффективный объем производства в каждом звене цепочки ценностей может не соответствовать по­требностям связанного с ним звена. Полное соответствие в це­почке ценностей, как правило, является исключением. Если возможности внутренних поставок недостаточны для производ­ства, недостающие компоненты должны быть куплены на сто­роне. Когда возможности производства в одном из звеньев пре­вышают потребности другого, излишки должны быть проданы. И если производятся сопутствующие товары, то также необхо­димо организовывать их сбыт.

В-четвертых, интеграция “вперед” или “назад” требует раз­личных навыков и деловых способностей. Производство, опто­вая и розничная торговля — разные сферы бизнеса с различны­ми ключевыми факторами успеха даже в случае, когда товары одни и те же.

Менеджеры промышленных предприятий должны скрупу­лезно анализировать то, что делает их бизнес хорошим, и иметь развитое чутье, чтобы тратить время и деньги на развитие и приобретение опыта продаж с целью интеграции с оптовыми и розничными торговцами. Для многих производителей изучение пути, по которому товары попадают к потребителю, является источником головной боли, мало что добавляют к бизнесу, ко­торый они делают самым лучшим образом, и не всегда приносит дополнительную ценность в их основную сферу деятельности, хотя они на это и рассчитывали. Интеграция с поставщиками сырья и компонентов готовых изделий не всегда проста и при­быльна, как это звучало ранее. Производители персональных компьютеров часто имеют трудности со своевременной постав­кой последних моделей полупроводниковых чипов по предпоч­тительным ценам, но большинство из них не идут в сферу про­изводства полупроводников. Причина состоит в том, что затраты на интеграцию “назад” в этом случае могут быть огромными, так как производство полупроводников — достаточно сложное производство, требующее постоянного обновления оборудования и больших затрат на исследования и разработки, а освоение процесса производства может занять достаточно много времени.

В-пятых, вертикальная интеграция с производителями частей и компонентов изделий может сократить производственную гибкость компании, увеличить время, требуемое для разработки новых моделей и внедрения их на рынок. Компании, которые часто изменяют свою продукцию и постоянно разрабатывают новые модели в соответствии с покупательскими предпочтения­ми, часто находят вертикальную интеграцию в производство частей и компонентов убыточной, поскольку постоянная пере­наладка и переоснащение оборудования требуют затрат и време­ни, плюс к этому, в случае интегрированной компании, необхо­димых дополнительных затрат по координации действий во всех звеньях цепочки ценностей. Приобретение составляющих у других компаний часто бывает дешевле и быстрее, чем верти­кальная интеграция, что позволяет компании быть более гибкой и способной легко адаптироваться к быстро меняющимся предпочтениям покупателей. Большинство компаний по производст­ву автомобилей, несмотря на свой большой опыт в технологии и производстве, пришли к выводу, что они еще лучше утвердят свои позиции в качестве, издержках и внешнем виде готовых изделий, покупая основную массу составляющих и компонентов у специализированных производителей. Это будет выгоднее, чем проводить интеграцию с поставщиками.

Стратегии независимости и рассредоточения. За последние го­ды некоторые вертикально интегрированные компании стали находить вертикальную интеграцию настолько конкурентно не­защищенной, что адаптировались к стратегии вертикальной де­зинтеграции (или рассредоточения). Дезинтеграция предусмат­ривает отказ от определенных этапов/действий в цепочке цен­ностей и переход на работу с независимыми, внешними поставщиками необходимых товаров, обеспечивающих систем или специализированных услуг. Рассредоточение имеет стратегиче­ский смысл в том случае, если:

• определенные действия могут быть выполнены лучше и даже дешевле независимыми специалистами;

• данная деятельность не является критически важной для достижения конкурентного преимущества фирмой и не свя­зана с ее главными достоинствами, основными навыками или техническими ноу-хау;

• сокращается риск подвергнуться воздействию, связанному с изменением технологии и/или изменением предпочтений покупателей;

• ускоряются действия компании по совершенствованию орга­низационной гибкости, сокращению производственного цикла, более быстрой разработке товаров и сокращению рас­ходов на координацию;

• разрешает компании сосредоточиться на ее основном бизне­се и делать то, что она делает лучше всего.

Часто многих преимуществ вертикальной интеграции можно достичь, при этом избежав ее недостатков, заключая долгосроч­ные кооперационные соглашения с ключевыми поставщиками.

Таким образом, у стратегии вертикальной интеграции могут быть как сильные, так и слабые стороны. Какое направление и какой масштаб интеграции выбрать, зависит от следующего: 1) способна ли интеграция улучшить стратегически важные участ­ки работы компании в направлении снижения издержек или увеличения дифференциации; 2) как она влияет на капитальные затраты, гибкость и быстроту ответной реакции, административ­ные расходы, связанные с необходимостью координации работы всех звеньев цепочки ценностей; 3) способна ли она создать конкурентное преимущество. Без ясных ответов на эти вопросы вертикальная интеграция вряд ли будет привлекательным кон­курентным стратегическим выбором.

<< | >>
Источник: Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж.. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. 1998

Еще по теме Стратегия вертикальной интеграции и конкурентное преимущество:

  1. СТРАТЕГИЯ И КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
  2. Использование оборонительных стратегий для защиты конкурентного преимущества
  3. Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества
  4. СТРАТЕГИИ РОСТА: ПРОНИКНОВЕНИЕ НА ТОВАРНЫЙ РЫНОК И ЕГО РАСШИРЕНИЕ, ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ И ГРАНДИОЗНАЯ ИДЕЯ
  5. Региональные кластеры. Концепция ромба национальных конкурентных преимуществ. Типы кластерных стратегий
  6. Устойчивые конкурентные преимущества
  7. Теория конкурентных преимуществ
  8. 3.3. Теория конкурентных преимуществ
  9. СОЗДАНИЕ УСТОЙЧИВЫХ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
  10. Теория конкурентных преимуществ страны Майкла Портера
  11. 4. Альтернативные теории международной торговли. Теория конкурентных преимуществ
  12. 83. Какую роль в теории конкурентных преимуществ играет выдвинутое М. Портером положение о «национальном ромбе»?
  13. Вертикальное разделение труда в современных организациях
  14. Вертикальное разделение труда в современных организациях: сущность, основные направления, их содержание
  15. Вертикальное разделение труда в современных организациях: сущность, основные направления, их содержание
  16. КОНКУРЕНТНАЯ ПОЛИТИКА
  17. ТРИ ЗАДАЧИ СОЗДАНИЯ СТРАТЕГИИ: ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ, УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ, РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ
  18. Структура и особенности Стратегии национальной безопасности России (дать анализ одного или двух положений Стратегии).
  19. 2.5. Конкурентная среда и инфраструктура региональных рынков
  20. 3.2. Оценка состояния конкурентной среды