<<
>>

Структура

Организационная структура определяет линии властных полномочий и коммуникаций в компании, а также механизм реализации организа­ционных задач и программ.

Децентрализация и централизация

Почти любая организация, от Стэнфордского университета до P&G, GE, HP и Во/А, гордится тем, что является децентрализованной.

И для это­го есть веские основания.

Автономные группы, управляющие определенными видами бизне­са, обладают значительными внутренними преимуществами. Руково­дители этих групп ближе к рынку, что позволяет им лучше понимать потребности покупателей. Кроме того, они хорошо знают товарную технологию и соответственно могут определять направление для предложений товара. Эти люди обладают полномочиями для осуще­ствления быстрых действий, а это означает отсутствие задержек в принятии и реализации стратегических решений, что в условиях ди­намичного рынка является жизненно важным качеством. В связи с тем, что конкретные бизнес-единицы могут нести ответственность за использование инвестиций и его результаты, появляется возможность получать более своевременную и точную информацию об эффектив­ности функционирования этих единиц. Однако наиболее впечатля­ющей особенностью децентрализации является то, что она способству­ет появлению невероятной энергии и жизнеспособности. Менеджеры автономных групп обладают соответствующими полномочиями и мо­тивацией, чтобы предлагать инновации и добиваться конкурентного преимущества за счет предоставления покупателям лучших предло­жений ценности. Тем не менее в децентрализованной организации существуют и проблемы.

Одна из таких проблем связана с созданием синергизма между раз­личными видами деятельности. Нередко потенциальный синергизм остается нереализованным из-за того, что наличие большого количе­ства самостоятельно функционирующих подразделений может приве­сти к дублированию функций, неэффективности и упущенным воз­можностям по созданию ценности для покупателей.

Кроме того, у СБЕ могут возникать сложности с поддержанием на высоком уровне таких видов деятельности, как маркетинг, информационные технологии или продажи, если она не сможет найти способ объединить ресурсы с дру­гими единицами. В условиях интенсивной борьбы за покупателей и давления на резервы компании неспособность добиться синергизма может привести к ее ослаблению.

Вторая проблема состоит в возможности стратегического реагиро­вания на динамику рынка на уровне фирмы. То, что может быть опти­мальным со стратегической точки зрения для отдельной бизнес-еди­ницы, может оказаться не лучшим вариантом для всей компании в целом. Например, стратегия марочного портфеля может быть подорва­на в том случае, если все бизнес-единицы имеют коллективный доступ к торговой марке, при этом каждая из них использует ее в целях созда­ния собственного локального преимущества. И наоборот, реализация технологического проекта в сфере ИИР, которая может создать пре­имущества для нескольких бизнес-единиц, может оказаться неоправ­данной при оценке данного проекта на уровне компании.

Одним из способов решения этих проблем стал централизованный контроль, являющийся полной противоположностью децентрализации. В рамках такой модели централизованная команда принимает все стратегические и тактические решения и обладает значительной фун­кциональной способностью для их осуществления (или как минимум управления их реализацией). Такая группа разрабатывает стратегию бизнеса с точки зрения потребностей всей фирмы и способна обеспе­чить выявление и использование возможностей синергизма. Для дос­тижения успеха центральная команда должна обладать надежными знаниями о товарах и рынках, необходимыми ресурсами, а также влас­тью и полномочиями. Такая команда может работать наиболее эффек­тивно, если сфера деятельности компании ограничена или ее возглавляет опытный и знающий руководитель, который пользуется уважени­ем у всех сотрудников организации.

Центральная управленческая команда способна оказывать влияние на децентрализованные бизнес-единицы, даже не контролируя их, если она использует подходы, о которых рассказывалось в главе 11, а имен­но выполнение функций поставщика услуг, консультанта или коор­динатора.

В роли поставщика услуг центральная команда управляет множеством вспомогательных функций — таких как спонсорство, мар­кетинговые исследования, ИТ, реклама и отслеживание результатов деятельности. В этом случае бизнес-единицы должны покупать услуги у центральной команды. Центральная команда, выполняющая функ­ции консультанта, разрабатывает идеи и дает рекомендации по поводу стратегий. В качестве координатора центральная команда должна быть менее агрессивной в плане предложения стратегий, но должна поддер­живать и координировать их реализацию, используя для этого ресурсы и процессы организации.

Независимо от того, какой стиль управления использует централь­ная команда — контроль, предоставление услуг, консультирование или координация, — он должен соответствовать наследию и культуре орга­низации. Если выбранный стиль не согласуется с ними, это может выз­вать его отторжение, как это происходит при несовместимости челове­ческого тела и трасплантируемого органа. Однако в некоторых случаях бывает необходим фактор изменения, а небольшой организационный стресс может оказаться полезным. Каким бы ни был стиль управления, центральная команда будет работать наиболее эффективно, если будет обладать ресурсами, знаниями товара и рынка, а также пользоваться уважением в организации. Если ей будет не хватать одного из этих ком­понентов, она окажется в изоляции.

Матричная организация

Матричная организация делает возможным подчинение человека двум или более руководителям. Несколько бизнес-единиц могут пользовать­ся одной и той же рабочей силой при условии, что продавцы отчитыва­ются перед руководством бизнес-единицы и менеджером по продажам. В состав группы ИИР может входить исследовательская команда, кото­рая подотчетна как бизнес-единице, так и менеджеру по ИИР. В резуль­тате как продавцы, так и исследовательская команда поддерживаются критической массой в виде сотрудников компании и ее инфраструкту­ры, что позволяет им преуспеть в своей работе, по-прежнему оставаясь частью бизнес-единицы.

Сотрудника также могут прикрепить к какой-либо группе специалистов, созданной для решения конкретной задачи (например, проведения исследований возможностей нового рынка). Этот человек должен будет отчитываться как перед менеджером этой группы, так и пред руководством своей бизнес-единицы. Концепция двойной отчетности требует координации и общения, которые могут быть дорогостоящими и вызывать стресс, но помимо этого она обеспе­чивает гибкость, необходимую для работы на динамичном рынке.

Виртуальная корпорация

Виртуальная корпорация — это команда людей и организаций, создава­емая специально для решения конкретных рабочих задач или обслужи­вания определенного клиента. В качестве организаций-участников мо­гут выступать поставщики, покупатели, конкуренты. Люди привлекаются из разных источников; в том числе это могут быть контрактные работ­ники, нанимаемые исключительно для выполнения текущего проекта. В принципе, создание или модификация виртуальной корпорации — во­прос нескольких дней, т. е. такая структура отличается наиболее быст­рой реакцией на происходящие в нестабильной среде изменения.

Рекламные агентства, например, создают команды, отражающие по­требности конкретных клиентов. Часть участников таких команд при­ходит из дочерних фирм, специализирующихся на корпоративном ди­зайне, разработке упаковок, прямом маркетинге или стимулировании сбыта. Другие их члены на постоянной основе работают в фирмах, спе­циализирующихся на издании брошюр и в масс-медиа. Ядро команды, как правило, размещается в одном здании, однако некоторые ее члены принимают участие в работе посредством компьютерного обмена дан­ными (макетами будущей рекламы, например). Клиенту не нужно ждать, пока на горизонте появится агентство с оптимальными характе­ристиками; такое агентство может быть сформировано буквально за один день. WPP, крупнейшая в мире рекламная фирма, создала посто­янно действующую виртуальную компанию, оказывающую сопутству­ющие услуги в области ухода за здоровьем, которая стала доминирую­щей силой на своем рынке, будучи представленной своим единственным сотрудником, который одновременно является руководителем этой вир­туальной организации.

Сеть альянсов

В глобальной среде рынки и конкуренты могут быстро изменяться, поэтому компания должна своевременно реагировать на происходящие изменения. Она может испытывать дефицит времени для приобретения или развития необходимых активов и компетенций; кроме того, реакция может потребовать значительных инвестиций в новые техно­логии или каналы распределения, а это сопряжено с высокими риска­ми, особенно в отсутствие прошлого опыта. Один из способов идти в ногу со временем заключается в формировании сети альянсов и совме­стных предприятий с поставщиками, покупателями, дистрибьюторами и даже с конкурентами. В такой системе фирма получает мгновенный доступ к необходимым активам, концентрируется на том, что она уме­ет делать лучше всего, делит риск с другими участниками и получает возможность разрабатывать большее число перспективных направле­ний.

Об организации стратегических альянсов, тех мотивах, которые дви­жут их участниками, и повышении эффективности совместных дей­ствий сторон было рассказано в главе 11. При разработке глобальных стратегий роль альянсов многократно возрастает.

Системы

Разговор о стратегии предполагает обязательное рассмотрение несколь­ких управленческих систем. Мы имеем в виду системы бюджетирова­ния и бухгалтерского учета, информационную систему, систему оцен­ки и оплаты труда, а также систему планирования.

Система бухгалтерского учета и бюджетирования

Бухгалтерский учет и бюджетирование (бюджетное планирование) — ключевые элементы любой управленческой системы. Опасность того, что эти системы невозможно будет адаптировать к требованиям новой стратегии, совершенно реальна. Существующая система бухгалтерско­го учета и бюджетирования, пусть даже тщательно продуманная и со­держащая ценные исторические данные, может не вписываться в реор­ганизованную в рамках новой стратегии структуру. Например, система, разработанная для выпуска электронных приборов, может быть непри­менима к новому бизнесу, в основе которого лежит не производство, а сервис.

Другой вопрос — влияние данной системы на решения об ин­вестициях, особенно когда предлагается новая, не вписывающаяся в су­ществующие рамки стратегия.

Информационная система

Информационная система, а также технология, базы данных, модели и экспертные системы, на которых она основана, могут оказывать на стратегию самое что ни на есть фундаментальное влияние. Например, на информационных технологиях строятся все связи между произво­дителями и розничными торговцами. Новые системы также ведут учет и контроль запасов, заказов, ценообразования и продвижения. Исполь­зование информации с магазинных сканеров штрих-кодов может быть ключевым элементом стратегий и розничных торговцев, и производите­лей. На стратегии торговцев и рекламодателей влияют информацион­ные базы данных, появляющиеся благодаря развитию интерактивных средств информации. Таким образом, знание текущих возможностей и будущего направления развития информационной системы организа­ции является одним из основных элементов разработки стратегии.

Как испортить свой бизнес (советы Генри Миицберга) =

1. Управляйте практическими результатами (так, как будто компания зарабаты­вает деньги, управляя деньгами).

2. Планируйте любое действие (никакой спонтанности, определенно никакого обучения).

3. Организуйте ротацию менеджеров, с тем чтобы они наверняка не знали ни­чего, кроме общих принципов управления; найдите им босса-карьериста, который будет управлять портфелем, но не реальным бизнесом.

4. Попав в трудную ситуацию, рационализируйте, увольняйте и сворачивайте; выйдя из нее — расширяйте, приобретайте и продолжайте увольнять (что­бы сотрудники не расслаблялись). Кроме того, никогда ничего не создавайте и не изобретайте (все равно это слишком долго).

Система оценки и оплаты труда

От оценки результатов труда сотрудников организации может зависеть их поведение, а следовательно, и само внедрение стратегии. Главное здесь — выработать правильные критерии оценки и связать их с систе­мой оплаты труда.

Одна из задач заключается в мотивировании персонала компании к сотрудничеству, общению и созданию синергизма. Вознаграждения, которые слишком тесно связаны с результатами работы бизнес-едини­цы, могут помешать достижению подобных мотивационных целей. В ре­зультате многие компании сознательно используют для определения части бонусов или проведения оценок результаты более крупного под­разделения. Так, предоставляющая консультационные услуги в обла­сти стратегии торговых марок компания Prophet, которая осуществля­ет работу в семи офисах, поощряет оказание взаимной поддержки между сотрудниками, определяя размер выплачиваемых бонусов на основе результатов деятельности всей фирмы. В другом случае компания мо­жет выбрать в качестве критерия оценки эффективность работы под­разделений, потому что синергизм между ними нереален.

Еще одна сложность при разработке систем оценки и оплаты труда состоит в достижении баланса краткосрочных и долгосрочных финан­совых показателей. Соответственно при оценке прогресса стратегиче­ских инициатив могут помочь такие показатели, как удовлетворенность и лояльность покупателей, индикаторы качества, выведенные на ры­нок новые товары или продуктивность программы обучения.

Система планирования

Ежегодный процесс стратегического планирования необходим практи­чески всегда: он заставляет менеджеров выделять время на обдумыва­ние стратегических неопределенностей. Без активного вмешательства со стороны все время руководителей, как правило, уходит на решение рутинных задач. Чтобы планирование не оставалось за рамками их поля зрения, требуются семинары и «выездные сессии».

Жизненно важной частью любой системы планирования является творческое, нестандартное мышление (возможно, подкрепленное фор­мальными упражнениями на креативность). Увы, очень часто страте­гическое планирование сводится к простой экстраполяции прошлых стратегий, а главным его инструментом становится финансовая ведо­мость. Подобный подход имеет два недостатка. Во-первых, он не ведет к созданию стратегий прорыва, способных, если это потребуется, кар­динально изменить компанию. Во-вторых, он не стимулирует рассмот­рение стратегических альтернатив, что является основой адаптации к новым событиям и тенденциям. Когда Дуайт Эйзенхауэр говорил: «Пла­ны ничто, планирование — все», — он, в частности, имел в виду, что изучение множества стратегических альтернатив улучшает способность менеджера к адаптации в случае необходимости.

Не следует отделять планирование от ценностей, культуры и энер­гии организации. Согласно Г. Минцбергу, в основе успешного плани­рования лежит творческий, а не аналитический стиль менеджмента: «Менеджеры, придерживающиеся творческого стиля, ведут людей в путешествие. Причем ведут так, что каждый из участников этого путе­шествия помогает определять маршрут. Как результат, по пути в них неизбежно разгорается энтузиазм». Перефразируя социолога Филипа Селзника, Г. Минцберг говорит, что «стратегии только тогда чего-то стоят, когда творческие люди заряжают их энергией». Результат стра­тегического планирования должен помимо логики иметь еще и душу.

<< | >>
Источник: Аакер Д.. Стратегическое рыночное управление. 2007

Еще по теме Структура:

  1. 8.1. Поняття про структуру організації та організаційну структуру управління
  2. Глава 9. Спор о структуре власти и структуре элит США
  3. 1.2. Регіональна структура України та структура господарства регіону
  4. РЕГІОНАЛЬНА СТРУКТУРА ТА СТРУКТУРА ГОСПОДАРСТВА РЕГІОНУ
  5. 14. Организация как основная функция менеджмента. Принципы построения организационной структуры управления. Типы организационных структур управления
  6. 3.5.3. Структура налоговых доходов консолидированного бюджета Приморского края. Структура расходов. Дефицит (профицит) бюджета (статистические данные – аналитическая справка; динамика). Задолженность по налоговым платежам в бюджетную систему РФ
  7. 4.2. Структура власності
  8. 18.3. КЛАССИФИКАЦИЯ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
  9. Отраслевая структура
  10. Сущность экономической структуры
  11. 8.1.1. Бюрократическая организационная структура
  12. 19. Дивизиональная структура управления
  13. Общественные структуры
  14. Структура личности
  15. 1. Структура и содержание конфликтов