Структура издержек

Информация о превалирующей на рынке структуре издержек позво­ляет нам сделать выводы о настоящих и будущих факторах успеха. Прежде всего необходимо обратиться к анализу цепочки создания стоимости (рис. 5.4) и определить, на каких ее стадиях происходят наи­более значительные увеличения издержек производства товара (или услуги). Как видно из рис. 5.4, иногда какая-то одна стадия цепочки вносит настолько значительный вклад в возрастание издержек, что ее оптимизация превращается в ключевой фактор успеха.

Рис. 5.4. Цепочка создания стоимости и ключевые факторы успеха

Но завоевать преимущество на наиболее затратных стадиях цепочки создания стоимости удается далеко не всегда. Например, стоимость сы­рья (муки для пекарен) может составлять одну из основных статей зат­рат производителя, но поскольку мука повсеместно продается по низ­ким ценам, данный фактор не может рассматриваться как ключевой с точки зрения успеха. И тем не менее начинать анализ следует именно с тех стадий, которые вносят наибольший вклад в издержки производства готовой продукции. Например, пока цемент можно было транспорти­ровать только автомобильным и железнодорожным транспортом, фир­мы-производители обслуживали ближайшие регионы. Однако с появ­лением специализированного водного транспорта стоимость перевозок значительно снизилась. Если раньше ключевым фактором успеха были локальные наземные перевозки, то в настоящее время — это доступ к спе­циализированным судам и масштабы производства.

Системы распределения

Анализ систем распределения предполагает получение ответов на три группы вопросов.

• Какие альтернативные каналы распределения доступны фирме?

• В чем состоят тенденции развития каналов? Значение каких из них возрастает? Какие новые каналы появляются или могут быть созданы?

• Кто обладает властью в канале и может ли она перейти к другому участнику?

Доступ к эффективному и рациональному каналу распределения нередко становится одним из ключевых факторов успеха. Иногда к получению УКП ведет создание нового для рынка канала распреде­ления. Примером тому служит компания L'eggs, сумевшая организо­вать продажи своих трикотажных изделий в супермаркетах.

Для понимания рынка и ключевых факторов успеха на нем боль­шое значение имеет и анализ тенденций развития каналов распреде­ления. Увеличились продажи вина в супермаркетах, и виноделам во­лей-неволей пришлось обращать внимание на качество упаковки и рекламы. Развитие э-коммерции, открытие продовольственных мага­зинов на автозаправочных станциях, успех «убийц категорий», спе­циализированных розничных торговцев, таких как Best Buy и Ноте Depot, рост популярности торговли по каталогам — все эти и другие тенденции имеют стратегическое значение для пользующихся данны­ми каналами фирм.

Рыночные тенденции

Одним из важнейших элементов внешнего анализа является ответ на вопрос о характерных для рынка тенденциях развития. Его значение определяется двумя факторами. Во-первых, он привлекает внимание стратега к изменениям, а во-вторых, позволяет ранжировать значимость происходящих на рынке событий, выделяя наиболее стратегически важ­ные. В принципе, обсуждение тенденций рынка является своего рода резюме исследований покупателей, конкурентов и рынка. Вот почему мы рекомендовали бы осуществлять исследование тенденций в заклю­чение анализа рынка.

На рынке вина США, например, имеет место тенденция к росту по­пулярности дорогих сортов вин (по ценам, превышающим $15 за бу­тылку). В течение 1990-х гг. продажи таких вин взлетели с $400 млн до более чем $6 млрд, тогда как спрос на вина средней ценовой категории (от $4 до $15) увеличился «всего» в три раза, а продажи самых деше­вых, столовых вин пошли на спад. Если на рынке прохладительных напитков США наблюдается застой, то рынок негазированных напит­ков растет, а рынок витаминизированных напитков и вовсе буйно цве­тет. Неудивительно, что производители газированных напитков стре­мятся «застолбить» себе место в этих модных категориях.

Тенденция или увлечение?

Очень важно различать тенденции развития рынка, идентификация ко­торых обеспечивает рост и прибыль компаниям, которым удалось разра­ботать и осуществить отличительные стратегии, и увлечения, длящиеся ровно столько, чтобы «модники» успели привлечь инвестиции (которые либо не дадут ожидаемого результата, либо окажутся напрасной тратой денег). В 1985 г. компания Schwinn, владелица классической велосипед­ной марки, расценила появление горных велосипедов как кратковремен­ное увлечение, зигзаг моды, что имело катастрофические последствия для ее рыночной позиции и в конечном итоге для благосостояния.

Ошибочное убеждение в том, что рост определенных рынков э-ком-мерции, как-то электронной торговли косметикой и товарами для животных, является формой проявления устойчивой тенденции, ини­циировало активные инвестиции в э-бизнес. Но даже крупные капи­таловложения не помогли предотвратить последующий спад интереса к этой сфере.

Компания Zandl Group предлагает отличать истинные тенденции от увлечений на основе ответов на следующие вопросы:

1. Что движет ими? Тенденции обусловлены изменениями значи­мых факторов, таких как демографические характеристики (а не поп-культура), ценности (а не мода), стиль жизни (а не стильная тусовка) или технология (а не медиа).

2. Открыто ли для масс? Будет ли мода в обозримом будущем ог­раничена нишевым рынком? Потребует ли она кардинального изменения глубоко укоренившихся привычек? Не являются ли временные и ресурсные затраты непреодолимым барьером (воз­можно потому, что товар стоит слишком дорого или его слиш­ком сложно использовать)?

3. Насколько широка база? Находит ли новинка отражение во мно­гих товарных категориях или отраслях? Например, влияние Вос­тока ощущается в медицине, еде, спорте и дизайне, что можно считать признаком тенденции.

Фэйт Попкорн высказывает такое наблюдение: увлечения касаются товаров, а тенденции мотивируют потребителей к покупкам. По ее мне­нию, тенденции (значительные и широкие явления, длящиеся в сред­нем по 10 лет) нельзя создавать или изменять, их можно только наблю­дать.

Еще одну точку зрения на увлечения высказывает Питер Друкер. Гуру менеджмента считает, что изменения являются тем, что люди осу­ществляют, а об увлечениях они только говорят. Имеется в виду, что тенденция есть нечто реальное, воплощенное в действиях и подкреп­ленное данными, а не просто захватывающая идея. П. Друкер также отмечает, что современные лидеры должны развивать инновации и, таким образом, быть «носителями» изменений, поскольку реальную отдачу дают не распознавание и реакция на разворачивающиеся тен­денции, пусть даже реальные, а их создание и направление.