<<
>>

Топология хит-отраслей

Необходимость согласования стратегии и элементов организации мож­но проиллюстрировать на примере трех совершенно разных фирм из хит-отраслей (отрасли, участники которых ставят перед собой цели создания, выпуска и использования товаров с относительно коротки­ми жизненными циклами).

Примерами таких отраслей служат производство кинофильмов, зву­козапись, мода, издательский бизнес, разработка видеоигр и компью­терных программ, а также вложение венчурного капитала (особенно в высокотехнологичные отрасли) и нефтяной бизнес. Отрасли с корот­кими жизненными циклами товара интересны тем, что многие органи­зационные проблемы здесь проявляются более ярко и наглядно.

В модели хит-отрасли (рис. 16.4) выделяются три функции. Они ис­полняются разными фирмами (как показано на рисунке), хотя две или более из них могут сосуществовать в одной организации. В качестве названия соответствующих типов организаций будем использовать тер­минологию нефтяной отрасли.

Первый тип организаций составляют «буровые», разведочные брига­ды, специализирующиеся на поиске и первичной разработке нефтяных месторождений. В звукозаписи это охотники за талантами и артисты, в киноиндустрии — продюсеры и сценаристы, в книгоиздательстве — ре­дакторы и авторы. Ключевым фактором успеха в этой сфере является нахождение или создание новых скважин, произведений или проектов. Конечной целью звукозаписывающей компании, например, будет кон­тракт с исполнителем и создание для него таких условий, чтобы он не задумывался об уходе к другому издателю. Ключевые сотрудники, как правило, люди творческие, энергичные, готовые идти на риск. Им лучше всего живется в плоской организации со слабой структурой, когда вознаграждение за труд напрямую зависит от практических результа­тов.

Стратегия «Буровики» «Перегонщики» «Дистрибьюторы»
Структура • Плоская,

свободная

• Бесструктурная

•Централизован­ная

• Жесткий контроль

• Децентрализо­ванная

• Слабый контроль

Зависимость вознагражде­ния от прак­тических ре­зультатов • Высокая • Отсутствует • Низкая
Люди • Разработчики товара о Производствен­ные контролеры • Маркетологи и дистрибьюторы
Культура • Сохранение свободы

• Энергичность

• Риск

• Дисциплина

• Затратный под­ход

• Уклонение от рисков

• Ориентация

на продвижение

• Контролируемые риски

Ключевые факторы ус­пеха • Найти и удержать лучших людей

• Источник вдохновения

• Быстрый вывод продукции на ры­нок

• Эффект кривой опыта

• Организация производства

• Технология производства

• Каналы распре­ деления

• Запасы

• Продвижение

• Позиционирова­ние

•Ценообразование

Рис.

16.4. Модель хит-отрасли

Второй тип организаций называют «перегонщиками». В нефтяной промышленности это пользователи скважин и нефтеперерабатывающие заводы, в звукозаписи — заводы, тиражирующие компакт-диски, в ки­ноиндустрии — режиссеры, в книгоиздании — типографии. Ключевые факторы успеха организации-перегонщика обычно включают в себя технологию и организацию производства, а также способность пользовать­ся эффектом кривой опыта. Ключевые сотрудники — люди дисципли­нированные, ориентированные на затраты и производственные вопросы, избегающие риска и занимающие чаще всего производственные или кон­тролирующие должности. Наиболее подходящая для них среда — цент­рализованная организация с жесткой структурой управления.

Организации третьего типа специализируются на дистрибуции. «Ди­стрибьюторы» — это владельцы трубопроводов и розничные торговцы нефтепродуктами, посредники и торговцы в сфере звукозаписи, кино­индустрии и издательском бизнесе. Ключевыми факторами успеха здесь являются маркетинг, физическое распределение, продвижение и доступ или даже контроль над каналами распределения. Главная роль отводит­ся специалистам по маркетингу и дистрибуции. Наиболее эффективна децентрализованная структура с ослабленным контролем и, возможно, сдельной оплатой труда.

Топология хит-отрасли наглядно показывает, как может развиться несоответствие организационных элементов. Как правило, организация начинает с «бурения». Выпустив несколько успешных товаров и начав бурно расти, компания обнаруживает острую нехватку контроля над производственными издержками, надежного и эффективного канала распределения и профессионального маркетинга. В результате в ней появляются «перегонщики» и «дистрибьюторы» (пока в лице отдель­ных работников). Далее, в зависимости от того, какая функция оказы­вается наиболее важной или какой человек встает во главе компании, сама организация превращается в «перегонщика» или «дистрибьюто­ра». В любом случае ее система, структура и культура претерпевают изменения.

Стоявшие у ее истоков «буровики» ощущают дискомфорт и уходят — возможно, организуют конкурирующую фирму. Когда ста­рое месторождение истощается или достается конкурентам, в органи­зации не оказывается способных к открытию нового людей.

Отсюда задача для любой организации: сохранять доступ к «бурови­кам». Один из способов — не давать им поводов для недовольства фир­мой при помощи финансовых стимулов и организационных механиз­мов, таких как автономные специальные команды, обладающие полной свободой действий. Такая обособленность, однако, может вызвать чув­ство неравенства и демотивировать остальных сотрудников. Если ин­женеры-предприниматели становятся миллионерами, в то время как те, кто должен заниматься выпуском товаров, получают фиксированный оклад, в коллективе неизбежно будет нарастать напряжение. Более того, предпринимательским группам необходимо пользоваться оборудовани­ем и опытом «перегонщиков» и «дистрибьюторов», а обеспечение та­кого доступа может поставить под сомнение предположение об их обо­собленности.

Другой подход к проблеме соответствия требует, чтобы организация ограничивалась какой-то одной функцией, а остальные доверяла дру­гим фирмам. Венчурные капиталисты вкладывают деньги исключительно в разведку месторождений. Издательства, по существу, являются дистрибьюторами: печатанием книг занимаются совсем другие органи­зации, а авторы не являются штатными сотрудниками компании. Но доступ к новым идеям компании, не имеющей штатных «буровиков», ограничен, поскольку независимые специалисты по «буровым работам» вправе рассматривать предложения конкурирующих фирм. С другой стороны, цена проверенных «буровиков» может быть настолько высо­ка, что серьезно повлияет на прибыль.

Трудности могут возникнуть и в том случае, когда в одной организа­ции объединены «перегонщики» и «дистрибьюторы». Если кто-то из них явно доминирует, проблема сводится к минимуму. Если же значе­ние тех и других примерно одинаково, в фирме назревает проблема со­ответствия.

<< | >>
Источник: Аакер Д.. Стратегическое рыночное управление. 2007

Еще по теме Топология хит-отраслей:

  1. Сравнение привлекательности отраслей
  2. Анализ развития отраслей промышленности
  3. Проведение анализа отрасли и конкуренции
  4. Классификация отраслей и промышленных предприятий
  5. Диверсификация в родственные отрасли
  6. 2.3. Методы определения отраслей специализации региона
  7. Стратегии диверсификации в неродственные отрасли
  8. Стратегии для конкуренции в раздробленных отраслях
  9. Стратегии для конкуренции в новых отраслях
  10. Структура и размещение ведущих отраслей хозяйства
  11. Отрасли хозяйственной деятельности потребительской кооперации
  12. АНАЛИЗ ОБЩЕЙ СИТУАЦИИ В ОТРАСЛИ И КОНКУРЕНЦИИ В НЕЙ
  13. Разграничение полномочий в инфраструктурных отраслях