<<
>>

Ценность как стратегический опцион

Southwest Airlines

Компания Southwest Airlines, которая была основана в 1971 г., вначале имела всего три авиалайнера, обслуживавших рейсы между тремя городами штата Техас, и являлась авиалинией, чьей целью было сделать путешествие по воздуху эффективным и приятным.

Цены на билеты Southwest были настолько низкими, что она часто конкурировала с ав­томобильным транспортом в той же степени, что и с авиалиниями. Даже по мере роста компании ее подход, ориентированный на использова­ние модели полетов «город—город» и непритязательный сервис, позво­лял ей оставаться лидером цен на обслуживаемых ею рынках. Индиви­дуальность торговой марки позволяла сотрудникам Southwest Airlines шутить с пассажирами и развлекать их, превращая полет, который мог бы быть крайне скучным, в веселое времяпрепровождение и еще боль­ше подчеркивая отличие Southwest Airlines от ее конкурентов. Отноше­ния персонала с клиентами, а также быстрое и своевременное обслу­живание самолетов перед вылетами помогли Southwest Airlines в течение долгих лет получать многочисленные награды в такой категории, как удовлетворение покупателей.

Стратегия низких тарифов на услуги часто подвергалась атакам со стороны агрессивных и в некоторых случаях отчаявшихся конкурен­тов, которые терпели неудачу из-за созданного Southwest Airlines устой­чивого ценового преимущества, поддерживаемого ее операциями «без изысков». Компания отказалась от жесткого закрепления посадочных мест за пассажирами; на борту из еды предлагался только арахис; зара­ботная плата была ниже средней по отрасли. У Southwest не было ни сверкающих отделений в аэропортах, ни системы бронирования биле­тов, ни рейсов по всему миру. Ввиду ограниченного сервиса обслужи­вание самолетов перед очередным вылетом происходило быстрее, что позволяло увеличить число полетов и воспользоваться эффектом мас­штаба. Бизнес-модель и индивидуаьность торговой мраки поддержи­вались культурой, главными ценностями которой было сдерживание затрат и обслуживание пассажиров.

Конкуренты, такие как Delta и American, не могли отказаться от услуг, к которым привыкли их пассажиры, равно как они не имели возможно­сти изменить организацию рейсов, основанную на принципе полетов че­рез узловые аэропорты и системах бронирования. В результате страте­гия «без изысков» позволила Southwest взлететь в прямом и переносном смысле: если поначалу авиакомпания была вынуждена бороться за су­ществование, то впоследствии она превратилась в лидера отрасли.

Dell Computer

Компания Dell была создана в 1984 г. Майклом Деллом на основе про­стой концепции: непосредственная продажа покупателям компьютеров, соответствующих отраслевым стандартам и собираемых по специаль­ному заказу, по низкой цене.

Модель прямых продаж создавала видимую основу для позиции пре­доставления недорогой ценности. В этой модели не существует рознич­ных или других посреднических наценок, так как из нее исключены розничные торговцы и другие торговые посредники. Кроме того, поку­патели понимают, что на структуру издержек Dell благотворно влияет минимальный объем товарных запасов и низкие расходы на складирова­ние товара, — Dell обновляет свои запасы каждые четыре дня. И в этом состоит логика заявления о низких издержках.

Dell никогда не была единственной компанией, продающей компью­теры напрямую покупателям, но она обладала превосходством в ключе­вых аспектах данной модели. Dell всегда была впереди по эффективно­сти в области логистики, распределения и производства, в особенности после того как она добилась преимущества по объему над своими пря­мыми конкурентами, что привело к значительному эффекту масштаба. Отчасти это обусловливалось культурой низких издержек. Президент компании Dell Кевин Роллинс как-то заметил: «Существуют организа­ции, в которых люди думают, что станут героями, если изобретут что-то новое. В Dell героизм означает экономию денег».

Помимо сокращения издержек модель прямой торговли обеспечи­вает определенные преимущества для покупателей Dell. Во-первых, благодаря тому что компьютер собирается после получения заказа, он может быть сделан в точном соответствии с потребностями и желания­ми покупателя.

Во-вторых, тот факт, что собранные компьютеры не лежат на складе или на полках розничного магазина, обусловливает то, что при создании каждого компьютера могут быть использованы новей­шие технологии сразу же после того как они станут доступны. В-треть­их, в рамках модели прямой продажи покупатель взаимодействует с компанией, что позволяет Dell продемонстрировать свои ценности в области обслуживания покупателей. Примерно 90% сотрудников Dell тем или иным образом контактируют с покупателями; кроме того, за долгие годы работы компания смогла добиться превосходного соответ­ствия своей системы продаж и обслуживания данному потребителям обещанию: «Просто, как Dell».

Ford и кривая опыта

Компания Ford представила «Model Т» в 1908 г., а к середине 1920-х гг. она продала 15 млн таких автомобилей. Это машина отличалась надеж­ностью, простотой в управлении и была на удивление дешевой.

Первоначально стоимость «Model Т» составляла $850 (при пересче­те на современные доллары это равно примерно $17 тыс.), но цена по­стоянно снижалась, пока в 1922 г. она не достигла $300. В результате спрос на автомобили увеличился, что оказало значительное влияние на бизнес и жизненный стиль того времени.

Назначение столь низкой цены для автомобиля стало возможным благодаря серийному производству, которому положил начало Генри Форд. Все автомобили «Model Т» имели одинаковое шасси, практи­чески все были одного и того же цвета (черного), а их дизайн предпола­гал простоту сборки. В результате производственные издержки снизи­лись до 85%-ной кривой опыта (это означает, что при каждом удвоении выпуска издержки производства продукции уменьшаются на 15%). Кри­вая опыта для автомобиля «Ford Model Т» представлена на рис. 10.1. Эффект кривой опыта отчасти был обусловлен возведением гигантско­го завода в Ривер-Руже, сокращением численности управленческого персонала с 5 до 2% от общего числа работников, глубокой вертикальной интеграцией и созданием интегрированного, механизированного произ­водственного процесса (известного как конвейер).

Однако в начале 1920-х гг. все более популярными становятся моде­ли с закрытым верхом, более тяжелые, но и более комфортабельные. Дизайн «Ford Model Т» адаптировать к новым потребностям было не­возможно, и в 1927 г. Г. Форд был вынужден почти на год остановить производство и заняться переоборудованием заводов. Концентрация на сокращении издержек и использовании кривой опыта ограничивала способность компании реагировать на изменения рынка и действия конкурентов. Стандартизованный товар, вертикальная интеграция, бес­хитростное совершенствование производственного процесса — все эти факторы имели явное преимущество в плане кривой опыта, но они так­же привели к созданию организации, основная цель которой заключа­лась в сохранении статус-кво (т. е. существующего продукта).

Практически на любом рынке, начиная с бытовых приборов, седа­нов эконом-класса, зубной пасты и заканчивая продажей книг и предо­ставлением брокерских услуг, существует сегмент, который мотивиру­ется ценой. Даже на дорогих рынках, таких как рынок спортивных седанов класса «люкс», некоторые торговые марки (например, «Acura») позиционируются по умеренной стоимости. Независимо от того, какую часть рынка охватывает сегмент доступных цен — 10 или 80%, он, как правило, отличается значимостью.

Игнорирование сегмента умеренных цен может быть рискованным, потому что даже самые процветающие рынки могут оказаться в ситуациях, когда значение цены возрастает. В сфере потребительской элект­роники, бытовых приборов и других товаров конкуренция создает избы­точное предложение, которое вызывает необходимость создавать или поддерживать критическую массу на рынке. Еще одной потенциальной силой, влияющей на положение на рынке, являются сильные розничные торговцы, которые используют свои собственные торговые марки в ка­честве инструмента для ведения конкурентной борьбы. Таким образом, не следует игнорировать сегмент умеренных цен. Возможно, стоит при­сутствовать в нем в виде бренда недорогого, но качественного товара или частной марки поставщика, чтобы сохранить эффект масштаба.

Рис. 10.1. Снижение цены «Ford Model Т» в 1909-1923 гг. (средняя прейскурантная цена с учетом инфляции к 1958 г.)

Рис. 10.2. Ценность как стратегический опцион

Как видно из рис. 10.2, для успешной конкуренции в сфере низких цен необходимо:

• иметь преимущество по издержкам (или как минимум избегать невыгодного положения по издержкам);

• добиваться того, чтобы восприятие качества не ослаблялось до той степени, когда предложение рассматривается как неприем­лемое;

• создавать в организации культуру низких издержек.

Создание преимущества низких затрат

Принято считать, что снижение издержек является единственно воз­можным подходом, однако преимущество низких затрат может быть получено с помощью множества методов. Как правило, успешные стра­тегии снижения издержек осуществляют фирмы, применяющие сразу несколько подходов, включая использование товаров/услуг «без изыс­ков», операционную эффективность, эффект масштаба и кривую опыта.

Товар/услуга «без изысков»

Наиболее очевидный способ снижения себестоимости товара или ус­луги — отказ от любых «изысков», ненужных украшений и дополне­ний. Например, магазины-склады, такие как Costco, Ноте Depot и Sam's, предлагают покупателям не более чем атмосферу хранилища и чаще всего не имеют даже такой «роскоши», как индивидуальное обслужи­вание или возможность оплаты с помощью кредитных карт. Некото­рые авиакомпании, нотариальные конторы, брокеры-дисконтеры сле­дуют одному и тому же принципу отказа от «излишеств».

Товар «без изысков», такой как автомобили «Hyundai», обладает характеристиками и изготавливается из материалов и комплектующих, которые отвечают необходимым требованиям, но могут быть лишены эстетической привлекательности, присутствующей у конкурентов. Не­дорогие линии мебели, для производства которых используется прес­сованное дерево, создают значительное устойчивое преимущество по издержкам.

Японские компании вошли в некоторые устоявшиеся от­расли, включая производство копировальных аппаратов, благодаря раз­работке надежных, простых товаров, в которых применяется меньшее количество легкодоступных деталей (в отличие от тех, которые изго­товлены на заказ).

Наивысший риск такого подхода, особенно в сфере услуг, состоит в том, что конкуренты могут лишь немного дополнить свое предложе­ние и противопоставить себя фирме «без изысков». В начале 1960-х гг. компания Motel 6 первой представила миру концепцию «спартанских» мотелей, где за $6 можно было снять номер без телефона и телевизора. С тех пор в индустрии гостиниц экономичного класса конкурируют мно­жество компаний, предлагающих чуть-чуть больше своих соперников. Результатом же может оказаться «война удобств».

Операции

Добиться длительного преимущества по издержкам можно также при помощи операционных активов и навыков. Имеются в виду государ­ственные субсидии, инновации, экономичная система распределения (прямая продажа вместо длинных каналов, как у Dell), доступ к целе­вым рынкам (так, страховка USAA предоставляется только военнос­лужащим), компетенции в аутсорсинге и сокращение накладных рас­ходов.

Для получения достаточно значительной экономии полезно пере­смотреть всю цепочку создания стоимости, с тем чтобы выявить все наиболее затратные ее звенья, которые можно устранить или сократить путем оптимизации деятельности. Наилучший способ — отказ от по­средников в каналах распределения. Продавая свои товары напрямую, компании Dell, Gateway и Amazon устраняют из цепочки создания сто­имости один из наиболее затратных компонентов. К примеру, в обыч­ном книжном магазине до 30% книг оседают на издержках мертвым грузом. В модели Amazon данный показатель составляет всего 3% — по­тенциальная экономия налицо.

Еще одной сферой сокращения издержек, связанных с операцион­ной деятельностью, является координированная работа с поставщиком или покупателем. Так, компания Uniqlo (японский розничный прода­вец наподобие Gap) смогла добиться поразительной эффективности, установив связь между продажами в магазинах и товарными запасами со своими фабриками в Китае. Компания P&G проанализировала си­туацию и поняла, что розничные торговцы покупают ее товары и везут их через всю страну или месяцами хранят их на складах только для того, чтобы воспользоваться преимуществом предложения краткосроч­ного снижения цены, и все это ведет к появлению крайне неэффектив­ной практики размещения заказов и хранения на складах.

P&G отреагировала на это созданием партнерства с Wal-Mart, кото­рое должно было оптимизировать существующую систему. В резуль­тате возникла система постоянного пополнения запасов для повтор­ной подачи заказов, транспортировки и возобновления запасов, которая должна была свести до минимума расходы на перевозку грузов и хранение на складах. Кроме того, была пересмотрена политика предостав­ления скидок розничным торговцам, что лишало их стимулов для не­продуктивной игры в области продвижения товара. Через десять лет после начала реализации программы партнерства количество занима­ющихся складированием подразделений уменьшилось на 25%, торго­вый персонал сократился на 30%, запасы товаров — на 15%, а програм­ма была распространена на всех крупных покупателей P&G.

Повышение эффективности операций может превратиться в насто­ящее сражение. Фирмы, добившиеся успеха в снижении издержек, долгое время планируют и осуществляют небольшие постепенные усо­вершенствования. Наибольших усилий требуют детали. Каждый опе­рационный компонент следует рассматривать как возможность для развития. Японские фирмы давно уже преуспели в беспрестанном осу­ществлении мелких улучшений, направленных на укрепление позиции по издержкам, и именно такая настойчивость необходима в данной ситуации. Постоянное повышение эффективности, к которой стремятся Southwest и Dell, может сформировать устойчивое конкурентное пре­имущество.

Любое изменение всегда встречает сопротивление, особенно когда происходят значительные сдвиги в процессах и перспективах. Поэто­му часто возникает необходимость в агенте изменения. Катализатором может быть человек, который занимает эту должность и следит за тем, чтобы снижение издержек носило приоритетный характер и чтобы в нем принимали участие все составляющие организации, или в некото­рых случаях таким катализатором может стать поглощение. Слияние или поглощение может привести к снижению издержек не только по­тому, что оно ликвидирует избыточность, но и благодаря устранению барьеров для изменения.

Эффект масштаба

Экономия, обусловленная масштабами производства, отражает есте­ственный рост эффективности с увеличением объема выпуска, когда постоянные издержки (расходы на рекламу, содержание штата работ­ников отдела продаж, исследования и разработки, административная деятельность и обслуживание помещений) распределяются на большее количество единиц продукции. Далее, крупное предприятие может по­зволить себе развитие таких специализированных активов и компетен­ций, как исследования рынка, собственная юридическая служба, про­ектирование производственных операций.

Эффект масштаба наглядно демонстрирует эмпирическое исследо­вание деятельности 109 компаний разной величины, выпускающих продукты питания, напитки и другие потребительские товары.

На рис. 10.3 сравниваются финансовые показатели относительно малых (49 фирм с объемом продаж менее $1 млрд), средних (40 фирм с объемом продаж от $1 млрд до $7 млрд) и крупных компаний (20 фирм с объемом продаж свыше $7 млрд). Показатели крупных компаний зна­чительно лучше, чем у малых и средних. Более детальный анализ, впро­чем, показал, что малые «середнячки» (с объемом продаж до $2,5 млрд) заметно более производительны, чем крупные компании из средней категории. Одна из возможных причин этого явления заключается в том, что при данном объеме выпуска операционные процессы услож­няются настолько, что эффект масштаба элиминируется.

Малые фирмы, % Средние фирмы, % Крупные фирмы, %
Темпы роста операционной прибыли (2,8) 3,4 9,6
Прибыль на активы 7,1 9,0 15,7
Доходы акционеров за 5 лет (1,2) 3,8 6,2

Рис. 10.3. Финансовые показатели фирм разной величины

Для целенаправленного использования эффекта масштаба необхо­димо определить оптимальный объем производства. Если фактический размер меньше оптимального, фирма имеет серьезный конкурентный недостаток. Решением может стать сокращение или объединение биз­нес-единиц. Влияние эффекта масштаба наиболее заметно в сфере бренд-менеджмента, когда каждая торговая марка стремится получить долю ограниченных ресурсов. Nestle, Unilever, P&G, HP, UBS и другие компании постоянно ликвидируют, объединяют и определяют приори­теты для входящих в их портфели торговых марок, чтобы обеспечить полноценное финансирование наиболее важным брендам.

В сфере розничной торговли эффекта масштаба можно достичь с по­мощью объединения бизнес-единиц. Компания Yum! создала торговые точки, представляющие две торговые марки, в число которых вошли такие бренды из ее ниши, как KFS, Pizza Hut, Тасо Bell, Longjohn Silver's и A&W. Подобные точки могут конкурировать с McDonald's и Burger King в борьбе за дорогие места, которые требуют больших годовых объе­мов продаж.

Кривая опыта

В соответствии с концепцией кривой опыта, которую подтверждают сотни эмпирических исследований, по мере того как фирма приобрета­ет дополнительные знания и навыки производства товара, ее издержки в реальном выражении (с учетом инфляции) снижаются предсказуе­мым образом. При использовании кривой опыта рано вышедшая на рынок компания, которая завоевывает наибольшую его долю, будет обладать длительным преимуществом по издержкам. Эффект кривой опыта объясняется тем фактом, что со временем люди учатся выполнять свои задания быстрее и эффективнее, происходит совершенство­вание технологических процессов и доработка товаров, которая упро­щает их производство.

Рассматривая концепцию кривой опыта, нельзя не затронуть не­сколько связанных с нею проблем. Во-первых, при наличии несколь­ких товаров ситуация усложняется. Например, если несколько про­дуктов имеют некий общий компонент (двигатель или услуги по установке и обслуживанию), последний будет выпускаться в боль­шем объеме, а значит, «вырвется вперед» на кривой опыта. Во-вто­рых, эффект кривой опыта не возникает сам по себе. Он требует уп­реждающего менеджмента, основывающегося на способствующих совершенствованию целям кружках качества, проектных задачах и модернизации оборудования. Далее, поздно вошедший на рынок кон­курент начинает с уже имеющихся разработок, а потому преимуще­ство более опытных фирм элиминируется. В-третьих, при измене­нии технологии или рынка возможно моральное устаревание кривой опыта. В-четвертых, модель кривой опыта предполагает, что умень­шение издержек, в связи с чем бы оно ни происходило, должно нахо­дить отражение в снижении цен и увеличении доли рынка. Только тогда компания имеет возможность продолжить свое движение по кривой. Снижение цен, однако, может вызвать ценовую войну, что ведет к сокращению маржи прибыли и в некоторых случаях к резко­му уменьшению привлекательности рынка.

При разработке стратегии необходимо определить момент «вступ­ления» бизнеса на кривую опыта. Когда отрасль достигает стадии зре­лости, кривая становится горизонтальной, а поскольку удвоение куму­лятивного опыта происходит отнюдь не быстро, какая-либо польза от движения по кривой практически отсутствует. То же можно сказать и об изделиях с невысокой добавленной стоимостью. Если доля закупае­мого сырья, например пшеницы или серы, составляет 80% себестоимо­сти готового продукта, опыт производства вряд ли способен оказать существенное воздействие на его стоимость. С наибольшим успехом кри­вая опыта применяется в непрерывном производстве (изготовление полупроводников), а также в капиталоемкой тяжелой промышленно­сти (производство стали).

Воспринимаемая ценность

В основе создания заслуживающей доверия истории ценности — ощу­щения, что предложение содержит истинную ценность — должна ле­жать реальность. Главное в данном случае — воспринимаемый ценовой ориентир, который должен доставлять ценность. Здесь крайне важно то, как покупатели обрабатывают информацию о ценах. Какой цено­вой элемент отличается наибольшей видимостью? Продовольственные магазины уже давно поняли, что покупатели хорошо осведомлены толь­ко о некоторых категориях и торговых марках. По этой же причине круп­ные сети, торгующие книгами, уделяют особое внимание бестселлерам, потому что именно они чаще всего подвержены сравнению цен. Производителей автомобилей больше всего заботят базисные цены и в мень­шей степени цены на аксессуары и опционы, потому что цены на них сравнивать труднее.

Управление ценой требует мастерства, потому что часто она являет­ся знаком качества, и покупатели могут воспринять низкую цену как свидетельство худшего качества товара. Если качество воспринимает­ся как неприемлемо низкое, предложение перестает быть релевантным потребностям покупателя. Это причиняет наибольшее неудобство пред­ложениям в категориях, где сложно оценить реальное качество товара (например, парфюмерия или моторное масло).

Один из способов решения этой проблемы состоит в том, чтобы сде­лать различия по издержкам (и соответственно, цене) максимально видимыми и понятными. Модель прямых продаж Dell, система переле­тов «город—город» и обслуживание «без изысков» Southwest, серийное производство Ford, эффект масштаба Amazon и Wal-Mart, впечатление пребывания на складе в Ikea, Ноте Depot и Costco — все они очевидны для покупателей, и это снижает риск возникновения проблем с воспри­нимаемым качеством.

Другой подход предполагает управление вопросами релевантности с помощью позиционирования предложения относительно соответству­ющей товарной категории и набора конкурентов. Торговая марка «Acura», которая стремится к тому, чтобы ее воспринимали наравне с «BMW» и «Lexus», должна управлять своими ассоциациями с товар­ной категорией таким образом, чтобы ее не рассматривали как автомобиль, относящийся к классу «сублюкс». Для достижения этой цели «Acura» может воспользоваться такими инструментами, как дизайн товара, реклама и впечатление от процесса продажи. Снижение издержек как культура

Эффективная стратегия снижения затрат, как правило, оказывается многогранной: атака на издержки ведется сразу по нескольким фрон­там и подкрепляется ориентированной на экономию культурой. Идея снижения издержек должна находить свое отражение в таких аспектах деятельности организации, как оценка эффективности, принципы оп­латы труда и вознаграждения, системы, структура, ценности высшего руководства и культура. Организация должна быть целиком и полно­стью сфокусирована на снижении затрат. Приверженность этой идее четко видна в Dell, Southwest, Wal-Mart и других фирмах, которые доби­лись успеха во внедрении стратегии создания ценности.

Существует множество примеров компаний, которые приняли ре­шение перейти в сегмент умеренных цен, но потерпели в этом неудачу, потому что так никогда и не смогли адаптировать к нему свою культу­ру. Одна крупная сеть супермаркетов решила создать сеть по торговле напитками по низким ценам. Когда сеть не смогла выполнить свое обе­щание и при этом сохранить доходность, был проведен анализ, кото­рый показал, что люди и процессы организации были несовместимы со структурой издержек, необходимой для достижения успеха на этом рынке. Успешная деятельность в сфере умеренных цен почти всегда требует создания новой организации с иной культурой, процессами и людьми.

<< | >>
Источник: Аакер Д.. Стратегическое рыночное управление. 2007

Еще по теме Ценность как стратегический опцион:

  1. Качество как стратегический опцион
  2. Стратегическое репозиционирование: качество как опцион
  3. Детерминанты стратегических опционов
  4. Стратегическое партнерство ЕС и России: ценности и интересы
  5. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НАПРАВЛЕНИЯ: СОЗДАНИЕ ЦЕННОСТИ, ФОКУСИРОВАНИЕ И ИННОВАЦИОННОСТЬ
  6. Демократия как ценность
  7. Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ее персоналом
  8. 11.3. Ценности органических культур как основа восточной демократии
  9. МЕЖНАЦИОНАЛЬНАЯ ТОЛЕРАНТНОСТЬ КАК ЦЕННОСТЬ ГРАЖДАНСКОГО ОБЩЕСТВА В СОЦИОКУЛЬТУРНОМ КОНТЕКСТЕ
  10. 19. ВИДЫ ОПЦИОНОВ