<<
>>

Управление по сильным и слабым сигналам

Информационное обеспечение проблем, выявляемых в ходе наблюде­ния за внешней средой, может быть различным. Одни из проблем являются очевидными и конкретными, поэтому для предприятия дать оценку их значимости и принять адекватные меры несложно.

Такие проблемы называются определяемыми по сильным сигналам.

Другие проблемы называются определяемыми по слабым сигна­лам — ранним и неточным признакам наступления важных событий во внешней и внутренней среде организации. К таким проблемам можно отнести, например, тот очевидный факт, что в ближайшее десятилетие арабские страны будут оставаться очагом серьезных политических и экономических конфликтов. Вместе с тем нельзя с уверенностью пред­сказать, где и когда они возникнут и какую конкретную форму примут.

Слабые сигналы обладают тенденцией в течение определенного времени крепнуть и превращаться в сильные. Когда уровень неста­бильности является незначительным, организация еще может позво­лить себе дожидаться более сильного сигнала, так как у нее хватит вре­мени подготовить управленческое решение к тому моменту, когда проблема уже назреет.

В том случае, когда значение нестабильности существенно возрастает, то тогда положение начинает быстро изменяться, и предприятие, при ожидании сильного сигнала, может либо опоздать с решением, либо оказаться не в состоянии принять его в тот момент, когда возникшая проблема ставит интересы под удар. Поэтому при высоких уровнях нестабильности среды организации возникает необходимость подго­товить решение еще тогда, когда из последней поступают весьма сла­бые сигналы. Порядок действий при возникновении сильных и сла­бых сигналов показан в табл. 9.1.

В первой колонке, сверху вниз, перечислены поступающие из внеш­ней среды сигналы, сначала — слабые, а затем постепенно усиливаю­щиеся. Вначале (уровень сигнала 1) можно быть уверенным только в том, что внешняя среда готовит какие-то неожиданности.

На уровне 5 информационное обеспечение о возникающей проблеме увеличивается настолько, что уже можно рассчитать прибыли и убытки как от воз­никшей ситуации, так и от намеченных контрмер. На уровне 4 осве­домленность является достаточной для того, чтобы разработать и вне­дрить конкретные меры в ответ на возникшую опасность или открывшуюся возможность, пусть даже организация еще не в состоя­нии оценить финансовые последствия своих решений.

По горизонтали табл. 9.1, слева направо, перечислены нарастающие по силе контрмеры. Уровень А — самые слабые сигналы, выявляется необходимость обследования той области, где возникает нестабиль­ность. На другом краю — уровень F, который характеризует самые сильные сигналы, когда принимаются прямые контрмеры в ответ на опасности или новые возможности, например решение об освоении новой продукции, переходе к новой рыночной стратегии, развертыва­нии или свертывании целого вида деятельности. Между этими край­ними точкам и слева направо возрастает не только конкретность контр­мер, но также их цена и необратимость.

Выделенная часть таблицы показывает, что по мере того как сигналы набирают силу, поступает все больше информации для принятия актив­ных контрмер, и к тому времени, когда будет точно известна опасность или новая возможность, можно будет запустить в действие специальную

Таблица 9.1

Действие организаций при слабых сигналах о возникновении проблем

программу, которая уменьшит уязвимость организации и придаст ее дей­ствиям необходимую гибкость.

Подход, показанный в табл. 9.2, отвечает задачам управления по слабым сигналам. Чтобы система получала информацию, должно быть налажено наблюдение, чувствительное к предупреждающим сиг­налам. Кроме того, общеорганизационное управление и другие под­разделения организации должны выработать положительное отноше­ние к переменам, быть готовыми к принятию рискованных решений и уметь подходить к решению проблем, опираясь не на прошлый, а на новый, накапливаемый опыт.

Рассмотрим методику использования слабых сигналов. Обычное стра­тегическое планирование от прямых ответных действий переходит к гиб­кому поведению, а от него — к осведомленности.

Рисунок 9.4 показывает методику использования слабых (и силь­ных) сигналов. При этом основное преимущество — возможность предварительной готовности: чем лучше подготовлена организация к моменту начала действий, тем меньше времени ей требуется для завершения реакции.

Таблица 9.2

Уровни осведомленности в условиях неожиданных изменений

Объем информации Уровень осведомленности
Чувство

новых

возможностей

Источник

новых

возможностей

Конкретная

возможность

Конкретные

ответные

меры

(реакция)

Конкретные

результаты

1 2 3 4 5
Убеждение в неизбежности спонтанного явления Да Да Да Да Да
Установлена область возможного возникновения спонтанного явления Нет Да Да Да Да
Существуют

характеристики

проблемы,

ее масштаба и периода возникновения

Нет Нет Да Да Да
Выработаны ответные меры: момент начала, программа действий, финансовое обеспечение Нет Нет Нет Да Да
Финансовые последствия и предпринятые меры поддаются оценке Нет Нет Нет Нет Да

Обычная реакция организации означает решение проблемы привыч­ными средствами: структурными, системными и процедурными. Спон­танная реакция на чрезвычайную ситуацию позволяет экономить вре­мя.

В этом случае делается все возможное для быстрейшего начала ответных мер, перестают действовать обычные правила и процедуры, первостепенные вопросы отодвигаются на второй план, границы между организационными подразделениями стираются, некоторые мероприя­тия дублируются, вводится сверхурочная работа и т. д.

Рис. 9.4. Процесс принятия решений по стратегическим проблемам в условиях сильных и слабых сигналов

Если потенциальное воздействие оценивается как значительное, то возникает вопрос: какой сигнал о нем поступает? Прежде всего следует установить степень срочности. Как видно на схеме (рис. 9.4), вопросы, решение которых можно задержать или отложить, ведут к одинаковой очередности действий как при сильных, так и при слабых сигналах. Од­нако проблемы, связанные с сильными сигналами, требуют разработки программы очередности действий, тогда как проблемы, связанные со слабыми сигналами, должны решаться путем последовательного вовле­чения капиталов.

Выбор стратегии реагирования на возникновение проблемы зависит от быстроты развития конкретной опасной ситуации во внешней среде.

Сроки нормальной реакции — это периоды времени, когда обычная реакция организации осуществляется на основе системы регулярного планирования и реализации планов (Т).

Сроки чрезвычайной реакции — периоды времени, характеризую­щиеся спонтанной реакцией организации, когда установленный поря­док действий отменяется и создаются временные целевые команды для принятия быстрых ответных мер (Т ).

Выбор реакции, как отмечалось выше, зависит от быстроты развития конкретной опасной ситуации во внешней среде. Это отражено на рис. 9.5.

На рис. 9.5 вертикальная ось характеризует степень осведомленно­сти об угрозах. Пятый уровень (табл. 9.2) соответствует достаточной степени осведомленности для определения воздействия и результата предпринятых ответных мер (с определенной степенью вероятности). На рис. 9.5 добавлен шестой уровень, когда воздействие произошло

появления первых признаков

Тнр — Сроки нормального реагирования

Тчр — Сроки чрезвычайного реагирования

1 — Использование периодического планирования

2 — Руководство в условиях сильных сигналов обратной связи

3 — Руководство в условиях слабых сигналов обратной связи

4 — Руководство в кризисной ситуации

Рис.

9.5. Выбор стратегии реагирования на возникновение проблемы

и реагировать не поздно. По горизонтальной оси приводится время, с момента достижения первого уровня осведомленности об опасности. На графике представлены четыре события, которые развиваются с раз­ной скоростью. Событие 1 — наиболее медленное, событие 4 — наибо­лее быстрое. Достижение шестого уровня на каждой из кривых озна­чает «время полного воздействия».

Главная кривая 1 достигает пятого уровня своевременно, что позво­ляет принять обычные ответные меры; специального вмешательства руководства не требуется: проблема может быть решена путем обыч­ного периодического планирования.

Кривая 2 достигает пятого уровня слишком поздно и периодическим планированием организации уже не обойтись; в этом случае правильно принять чрезвычайные меры.

Кривая 3 достигает пятого уровня слишком поздно, чтобы успеть принять решительные меры противодействия. Как видно из графика, нормальные ответные меры следовало бы начать еще где-то между пер­вым и вторым уровнями осведомленности, а чрезвычайные меры — на уровне 3-5. В этом случае необходимо начать поиски слабых сигналов. Кривая 4 означает «неустранимую неожиданность», так как даже чрез­вычайные ответные меры следовало бы предпринять еще до того, как во внешней среде появятся первые признаки неминуемой опасности (пер­вый уровень осведомленности).

Когда анализ событий указывает на приближение значительных изме­нений, которые могут произойти быстрее, чем организация успеет при­нять чрезвычайные ответные меры, руководству следует серьезно заду­маться над составлением программы действий в кризисной ситуации.

Если мы обозначим промежуток времени между пятым уровнем осведомленности и полным воздействием (шестой уровень) через Тпв, а между наступлением опасности и полным ее воздействием Тпв > то:

• Тнр < Тов — периодическое планирование;

• если Тнр > Тов и Тчр < Tов - чрезвычайные меры;

• если Тчр > Тов < Тнр — вариант действия при слабых сигналах;

• если Тчров — вариант управления в кризисной ситуации.

<< | >>
Источник: Под редакцией Петрова А. Н.. Стратегический Менеджмент. 2005

Еще по теме Управление по сильным и слабым сигналам:

  1. Сигналы честности в ежедневной жизни
  2. Сильные и ответственные профсоюзы
  3. Глава III О ПРАВЕ СИЛЬНОГО
  4. Сильные и слабые стороны конкурента
  5. «Сильное государство» и субъектность России
  6. Сильные и слабые стороны миротворчества ОБСЕ
  7. Особо сильное воздействие на мировую экономику оказывает перемещение крупнейших сумм частного коммерческого капитала, осуществляемое...
  8. Персонал как объект управления, понятие и особенности управления персоналом, методы управления
  9. Роль и место регионального управления в системе управления народным хозяйством страны
  10. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ КАК СПЕЦИФИЧЕСКАЯ СФЕРА УПРАВЛЕНИЯ
  11. Место и роль управления персоналом в системе управления организацией
  12. Понятие техники руководства. Рамочное (by Exception) управление и управление посредством делегирования (by Delegation)
  13. Управление человеческими ресурсами в концепции всеобщего управления качеством
  14. Управление персоналом в контексте бюрократического управления Макса Вебера
  15. Управление по целям (by Objectives) и системное (by Systems) управление