<<
>>

Установление целей: вторая задача определения направления развития компании

Установление целей переводит стратегическое видение и на­правление развития компании в конкретные задачи, связанные с

Цели являются обязатель­ством управленческого аппа­рата добиться определен­ных результатов в установ­ленное время.

производством и результатами дея­тельности фирмы. Цели представляют собой обязательство управленческого аппарата фирмы добиться определен­ных результатов в определенное время. Они точно объясняют, сколько, чего и к какому сроку предстоит сделать, направляют внимание и энергию на то, чего нужно добиться.

Управленческая ценность установленных целей

До тех пор пока долгосрочные планы развития компании и ее миссия не привязаны к конкретным измеримым задачам, а ме­неджеры не демонстрируют прогресс в выполнении этих задач, формулировка миссии и направления развития фирмы является лишь красивыми словами и нереализованными идеями. Опыт убедительно показывает, почему установление целей является решающим моментом стратегического управления: компании, управляющие которых вырабатывают цели для каждого ключе­вого показателя деятельности, а затем предпринимают энергич­ные действия для достижения целевых показателей, являются серьезными кандидатами на победу в конкурентной борьбе с компаниями, управляющие которых оперируют такими поня­тиями, как надежда, упование и ожидание успеха.

Чтобы цели имели управленческую ценность, они должны быть определены в количественных и измеримых показателях и содержать предельные значения, которых необходимо добиться. Это подразумевает, что нужно избегать таких формулировок, как “максимальные прибыли”, “снижение издержек”, “повышение эффективности”, “увеличение объема продаж”, которые не оп­ределяют ни количественных, ни временных границ. Установление целей — руководство к действию: каких результатов и когда необходимо достичь и кто за это отвечает. Билл Хьюлетт, осно­ватель компании Hewlett-Packard, определил это так: “Вы не можете управлять тем, что невозможно измерить...

Все, что из­меримо, может быть достигнуто”. Точное определение целей организации в измеримых показателях и персональной ответст­венности менеджеров за достижение намеченных показателей в установленное время (1) заменяют бесцельные действия и пута­ницу относительно того, чего следует добиваться для реализации стратегических решений и (2) дают ориентиры, по которым можно судить о деятельности фирмы.

Какие цели следует устанавливать?

Принцип стратегического менеджмен­та. Каждой компании необходимо выра­батывать как стратегические, так и фи­нансовые цели.

Определение целей требует­ся для каждого ключевого результата, который менед­жеры считают важным для достижения успеха1.

1 Литература по менеджменту пестрит ссылками на цели и задачи. Эти слова используются в различных значениях, многие из которые не совпадают. Ряд авторов используют термин “цель" применительно к результатам, которые компания стремится достичь в долгосрочной перспективе, и термин “задачи" применительно к краткосрочным целевым показателям деятельности. Некото­рые путают их значения. Другие используют эти термины попеременно. Ос­тальные используют термин “ цель” применительно к обшим целевым показа­ниям деятельности всей компании, а термин “задачи” — для определения под­целей, выработанных более низкими уровнями управленческого аппарата в соответствии с более общими и содержательными усилиями всей компании. На наш взгляд, мало что достигается оценкой семантических различий между це­лями и задачами; важным является понимание того, что результаты, которых компания стремиться достичь, различаются по масштабам и времени. Почти всегда компании нужно определять обшиє и более узкие целевые показатели как для долгосрочной, так и для краткосрочной перспективы. Неважно, какие целевые показатели называются целями, а какие — задачами. Чтобы избежать семантических сложностей, мы будем употреблять один термин “цели” приме­нительно и к целевым показателям, и к результатам деятельности, которых стремится достичь компания.

Мы будем использовать определения “долгосрочный" и “краткосрочный” для обозначения временных границ и попытаемся описывать цели словами, которые покажут их масштаб и уровень в компании.

Стратегические цели необходимо фоку­сировать на конкуренции и на создании сильных конкурентных позиций в какой-либо конкретной сфере деятельности.

Существуют два типа клю­чевых результатов: те, которые относятся к финансовой деятельности, и те, которые относятся к показателям стратегической деятельности компании. Дости­жение приемлемых финансовых показателей является основой поддержания и улучшения по­ложения компании на рынке в долгосрочной перспективе. Осо­бые виды финансовых и стратегических целей приводятся ниже.

Финансовые цели

• Более быстрый рост доходов

• Более быстрый рост денежных посту­плений

• Более высокие дивиденды

• Более широкие пределы получения прибыли

• Увеличение прибыли на вложенный капитал

• Повышение надежности облигаций и ставок по кредитам

• Увеличение притока денежных средств

• Повышение цены акций

• Признание прочного финансового положения фирмы

• Более диверсифицированная база для получения прибыли

• Стабильный доход в периоды эконо­мических спадов

Стратегические цели

• Увеличение доли рынка

• Более высокое и надежное положение в отрасли

• Повышение качества продукции

• Снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами

• Расширение и улучшение номенклатуры продукции

• Повышение репутации компании среди клиентов

• Улучшение обслуживания клиентов

• Признание компании лидером в области технологий и/или инноваций

• Повышение конкурентоспособности на международных рынках

• Увеличение возможностей роста

• Полное удовлетворение запросов кли­ентов

Иллюстрация 2.3

ПРИМЕРЫ КОРПОРАТИВНЫХ ЦЕЛЕЙ: MCDONALD’S, RUBBERMAID И MCCORMICK & COMPANY

McDonald’s

• Достигнуть 100%-го уровня удовлетворения клиента ... ежедневно... в каждом ресто­ране.. . каждого клиента.

Rubbermaid

• Увеличить ежегодный объем продаж с 1 млрд долл. до 2 млрд долл. за 5 лет.

• Раз в полтора-два года выходить на новый рынок.

• 30% от общего объема продаж должны приходиться на товары, пущенные в произ­водство за последние 5 лет.

• Иметь самые низкие издержки при самом высоком качестве продукции для домашних хозяйств среди всех производителей отрасли.

• Достигнуть среднего уровня годового прироста в 15% по продажам, прибыли и доходу по акциям.

McCormick & Company

• Достигнуть 20%-го уровня дохода по акциям.

• Годовой прирост чистых продаж довести до 10%.

• Поддержать средний уровень годового прироста дохода по акциям на 15%.

• Сохранить показатель “задолженность к общей сумме капитала" на уровне 40% или ниже.

• Выделять 25—30% чистого дохода на выплату дивидендов.

• Совершать селективные приобретения других компаний, которые могли бы дополнить текущую деятельность и увеличить общие доходы.

• Ликвидировать те направления деятельности, которые не приносят или не могут при­нести соответствующего дохода или не вписываются в стратегию компании.

Стратегические цели в сравнении с финансовыми. Какие из них являются приоритетными? Хотя и финансовым, и стратегическим целям принадлежит наивысший приоритет, так как они направ­лены на достижение ключевых результатов, трудность возникает тогда, когда ситуация вынуждает сделать выбор между действиями, связанными с повышением краткосрочных финансовых показателей и усилиями по упрочению положения фирмы в долгосрочной перспективе. Менеджеры с хорошо развитым финансовым предвидением часто сосредоточивают свое внимание на краткосрочных финансовых показателях, пренебрегая мера­ми, рассчитанными на долгосрочную перспективу и освоение новых рынков. Это особенно характерно для ситуаций, когда у компании низкие финансовые показатели. Если компания до­билась хороших финансовых результатов, достаточных для того, чтобы пережить финансовый кризис, важность решения задач по упрочению конкурентных позиций фирмы в долгосрочной перспективе превышает необходимость увеличения в кратко­срочной перспективе финансовых показателей. Компания, кото­рая постоянно упускает возможности упрочения своих конку­рентных позиций в долгосрочной перспективе (вместо этого делая

Принцип стратегического менеджмента.

Завоевание более сильной конкурентной позиции в долгосрочной перспективе выгоднее для акционеров, чем кратко­срочное улучшение финансовых показате­лей компании.

выбор в пользу немедлен­ного улучшения финансовых показателей), рискует по­дорвать свою конкуренто­способность, лишаясь дви­жущей силы на рынке, поте­рять способность противо­стоять своим более честолю­бивым конкурентам. Риск особенно велик, когда конкуренты компании нацелены на рост и придают большее значение дости­жению лидерства в отрасли в долгосрочной перспективе, чем те­кущим прибылям. Компании-конкуренты, которые пойдут на более низкие цены и прибыли в долгосрочной перспективе ради ежегодного увеличения доли рынка, могут со временем занять на рынке лидирующие позиции за счет компаний, которые больше заняты своими прибылями в краткосрочной перспективе. Приме­ров этому много. Достаточно лишь сравнить усилия, прилагаемые японскими компаниями для упрочения их рыночных позиций в долгосрочной перспективе, и их американских и европейских конкурентов, полностью ориентированных на прибыли, чтобы увидеть ту ловушку, которую расставляют сами себе (европейские и американские) компании, позволяя краткосрочным финансовым задачам преобладать над стратегическими задачами по завоеванию прочных конкурентных позиций в долгосрочной перспективе.

Концепция стратегического намерения. Стратегические цели компании важны еще по одной причине — они описывают стратегическое намерение фирмы занять определенное место в бизнесе. Стратегическим намерением крупной компании может быть завоевание лидирующих позиций в отрасли на национальном или мировом уровне. Стратегическим намере­нием небольшой компании может быть достижение домини­рования на определенной рыночной нише.

Основное понятие. Компания выражает стратегическое намерение, когда она следует определенным долгосрочным стратегическим целям и концентрирует свои стратегические усилия на достиже­нии этих целей.

Стратегическое намерение ком­паний, связанных с высоки­ми технологиями и иннова­циями, формулируется как стремление лидировать в об­ласти открытий и разработки новых товаров, удовлетворяющих растущие запросы клиен­тов. К таким компаниям относятся, например. Xerox, Apple Computer, Microsoft, Merck и Sony.

Концепция стратегического намерения рассчитана на долго­срочную перспективу. Компании, которые приобрели извест­ность и вес на своих рынках, почти всегда начинали с формули­ровки стратегических намерений, которые соответствовали их тогдашним возможностям и положению на рынке. Но они по­ставили перед собой долгосрочные обширные стратегические цели и упорно, а иногда и одержимо их добивались в течение 10—20 лет. В 1960-е гг. японская компания Komatsu, сегодняш­ний лидер по производству землеройного оборудования, была в три раза меньше компании Caterpillar, незначительно представ­лена на рынках за пределами Японии и большей частью своего дохода обязана производству небольших бульдозеров. Стратеги­ческое намерение компании Komatsu было “окружить компанию Caterpillar” более широкой номенклатурой выпускаемой продук­ции и конкурировать с Caterpillar в международном масштабе. К концу 1980-х гг. Komatsu была второй компанией в отрасли с большими объемами продаж в Северной Америке, Европе и Азии, а номенклатура выпускаемой ею продукции включала наряду с промышленными роботами и полупроводниками боль­шой выбор землеройного оборудования.

Часто стратегическое намерение компании служит вдохнов­ляющим призывом для менеджеров и служащих приложить все свои силы для достижения намеченных целей. Стратегическим намерением компании Canon в области копировального оборудования было “победить Xerox”. Стратегическим намерением космической программы правительства США Apollo было выса­дить человека на Луну до того, как это сделает Советский Союз. Стратегическое намерение компании Wal-Mart состояло в том, чтобы “догнать компанию Sears”, крупнейшую в США компа­нию, занимающуюся розничной торговлей. Во всех приведенных примерах отчетливо видно стремление к победе — занять место лидера отрасли, остаться лидером отрасли (или добиться боль­шего доминирования на рынке) или увеличить шансы на занятие более прочной позиции в бизнесе. Умело управляемая компания, чьи стратегические цели намного превышают текущие возможно­сти, потенциально является более серьезным конкурентом, чем компания со скромными стратегическими намерениями.

Долгосрочные цели в сравнении с краткосрочными. Компании нужны как долгосрочные, так и краткосрочные цели. Долго­срочные цели служат решению двух задач. Во-первых, планиро­вание производственных показателей на пять и более лет вперед дает нам представление о том, какие меры надо принять сейчас, чтобы достичь запланированных на долгосрочную перспективу показателей. Кроме того, компания не может дожидаться окон­чания третьего или четвертого года своего пятилетнего стратеги­ческого плана, чтобы начать завоевывать конкурентоспособную рыночную позицию, которую она намерена занимать через пять лет! Во-вторых, четко определенные цели на долгосрочную пер­спективу будут побуждать менеджеров взвешивать влияние сего­дняшних решений на долгосрочные показатели. Без оценки влияния соответствия сегодняшних действий на достижение запланированных показателей совершенно естественным для человека будет принятие решений на основе того, что целесооб­разно делать в данный момент времени и не беспокоиться о будущем. Проблема, вытекающая из недальновидности реше­ний, состоит в том, что они ставят под удар позиции компании в долгосрочной перспективе.

Краткосрочные цели подробно объясняют результаты, кото­рых нужно достичь в ближайшем будущем. Они определяют как скорость, с которой компания будет развиваться, так и уровень показателей деятельности, который запланирован на ближайшее время. Краткосрочные цели могут совпадать с долгосрочными, когда компания уже осуществляет свою деятельность на уровне показателей, запланированных на долгосрочную перспективу. Например, если компания поставила перед собой цель непре­рывного ежегодного увеличения прибылей на 15% и на текущий момент выполнила эту задачу, долгосрочные и краткосрочные задачи компании совпадают. Более важна ситуация — когда краткосрочные задачи отличаются от долгосрочных. Это возни­кает тогда, когда менеджеры пытаются повысить показатели деятельности компании и не могут только за один год достиг­нуть запланированных на долгосрочную перспективу показате­лей. В таком случае краткосрочные цели служат ступенями на пути достижения конечной цели. Критерий “трудно, но выполнимо”

Плановые показатели ком­пании должны быть высоки­ми, но достижимыми.

Цели не должны представлять собой все то, что было бы неплохо сделать, по мнению соответствующих руково­дителей. Категория желательности не должна иметь места при постановке целей. Для того чтобы намеченные цели служили инструментом для стимулирования организации в использовании всего ее по­тенциала, они должны соответствовать критерию “трудно, но вы­полнимо”. Чтобы определить, удовлетворяют ли они этому крите­рию, цели должны быть рассмотрены со следующих позиций:

• Какой уровень показателей реально возможен при данных отраслевых и конкурентных условиях?

• Каких результатов должна достичь компания, чтобы ее дея­тельность была успешной?

• Какой производительности организация может достичь, если ее стимулировать?

Для постановки трудных, но достижимых целей руководите­ли должны оценить, какой производительности возможно дос­тичь при данных внешних условиях и какой производительности компания способна достичь вообще. В этом месте переплетают­ся вопросы постановки целей и разработки стратегии. Стратеги­ческие направления, например, не могут быть определены в финансовом вакууме: какую бы ни выбрали стратегию, должны быть в наличии деньги для ее исполнения. Таким образом, стра­тегические решения в значительной степени зависят от финан­совых целей, намеченных организацией, которые должны быть достаточно весомыми, чтобы: 1) обеспечить выполнение вы­бранной стратегии; 2) позволить осуществлять другие необходи­мые проекты и 3) понравиться инвесторам и финансовым кругам. Цели и стратегии смешиваются также, когда приходится соединять понятия “стратегия” и “задача” (то есть “средства достижения” и “результат”). Если компания не может выпол­нить намеченные цели, следуя своей текущей стратегии (поскольку цели нереальны или невыполнима сама стратегия), то ей необходимо скорректировать цели или стратегию для разработки лучшего их сочетания.

Необходимость постановки целей на всех уровнях управления

В целях развития стратегического мышления на предприятиях, которые руководствуются принципами стратегического управле­ния, плановые показатели должны быть установлены не только для организации в целом, но и для каждого подразделения, каж­дой товарной группы, функционального или обеспечивающего отдела.

Только когда каждый руководитель — от исполнительного директора до руководителя самого низшего уровня — отвечает за достижение конкретных результатов в своих подотчетных струк­турных единицах, процесс постановки целей становится завер­шенным, направленным на то, чтобы вся организация в целом шла по намеченному пути и чтобы каждый ее работник знал, что ему нужно выполнить.

Процесс постановки целей скорее происходит сверху вниз, чем снизу вверх. Чтобы увидеть, почему стратегические цели одного уровня управления имеют тенденцию к перемещению на более низкий уровень управления, рассмотрим следующий при­мер. Допустим, что высшее руководство диверсифицированной корпорации устанавливает плановый объем прибыли по корпо­рации в целом на уровне 5 млн. долл., на следующий год. Пред­положим также, что после совещания корпоративного руково­дства совместно с пятью исполнительными директорами каж­дого из предприятий, с которыми связана деятельность фирмы, было решено установить трудную, но выполнимую задачу — получить к концу года прибыль в 1 млн долл. (т. е. если каждое из предприятий получит прибыль в 1 млн долл., то корпорация в целом достигнет цели в 5 млн долл.). Конкретный результат был, таким образом, согласован на двух уровнях управленческой иерархии. Далее предположим, что генеральный директор пред­приятия X после совещания со своими менеджерами решил, что прибыль в 1 млн долл. потребует продажи 100 000 единиц про­дукции по средней цене 50 долл. за штуку и их производства по средней себестоимости 40 долл. за штуку (10 долл. прибыль с ед. х 100 000 ед. = 1 млн долл.). В результате генеральный директор и менеджер по производству утверждают цель производства — 100 000 единиц продукции по себестоимости 40 долл. Генераль­ный директор и менеджер по маркетингу определяют цель мар­кетингового отдела — доведение объема продаж до 100 000 ед. с плановой продажной ценой 50 долл. за ед. В свою очередь, ме­неджер по маркетингу может разбить плановый объем продаж в 100 000 единиц на плановые показатели объемов продаж для сбытовых подразделений для каждого региона, каждого наиме­нования продукта, каждого ответственного за сбыт служащего.

Принцип стратегического менедж­мента. Установление целей — процесс, проходящий сверху вниз в корпорации и служащий менеджерам низших звеньев управления ориентиром в выполнении ими и сотрудниками их подразделений своих задач для достижения общих целей корпорации.

Такой подход к установле­нию плановых показателей сверху вниз является логиче­ским способом расчленения задач, сформулированных для всей организации на подзада­чи, за выполнение которых несут ответственность подраз­деления более низких уровней управления и их руководите­ли. Такой подход также обеспечивает в значительной степени объединение и сплочение организации при определении целей и разработке стратегии. В общем сначала должны быть установле­ны цели и стратегия для всей организации. Затем из общей стратегии выделяются цели и стратегия для более низких уров­ней. Формулирование целей и стратегии сверху вниз позволяет ориентировать подразделения низового уровня на стратегиче­ские планы и задачи, которые вытекают из показателей, намеченных для всего предприятия. Если определение целей и раз­работка стратегии начинаются с нижних уровней управления организаций, а цели и стратегия всей организации представляют собой синтез всего того, что образовалось в низовых звеньях, окончательный стратегический план действий не будет последо­вательным, обобщенным или скоординированным. Установле­ние целей снизу вверх без управления сверху почти всегда гово­рит от отсутствии стратегического руководства со стороны выс­шего управленческого звена.

<< | >>
Источник: Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж.. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. 1998

Еще по теме Установление целей: вторая задача определения направления развития компании:

  1. Разработка стратегии: третья задача определения направления развития компании
  2. Разработка стратегического видения и миссии фирмы: первая задача определения направления развития компании
  3. ТРИ ЗАДАЧИ СОЗДАНИЯ СТРАТЕГИИ: ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ, УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ, РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ
  4. ГЛАВА ВТОРАЯ. КУЛЬТУРА КОМПАНИИ
  5. АЛБА: краткий анализ целей и задач
  6. Определение текущей стратегии компании
  7. «Дорожная карта» БВУ: анализ целей и задач документа
  8. 7.1.1. Определение конкретной задачи
  9. Задачи по определению статуса занятости
  10. Задача «Определение логической последовательности выполнения функций»
  11. § 3. Система целей макроэкономического регулирования. Конфликты целей
  12. Задачи, принципы и направления
  13. ООН: СТРУКТУРА. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ, ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  14. Задача «Определение соответствия программы работ при высвобождении персонала причинам увольнения»