<<
>>

От узкой специализации к диверсификации

Большинство компаний начинают свою деятельность как не­большие узкоспециализированные предприятия, обслуживая местный или региональный рынок. На начальной стадии суще­ствования ассортимент выпускаемой ими продукции невелик, собственные средства ограничены, а конкурентные позиции уязвимы.

Обычно молодая компания старается увеличить объем продаж, повышая долю рынка и завоевывая признание покупа­телей. Прибыль реинвестируется, берутся новые кредиты, чтобы максимально использовать возможности для роста. Цена, каче­ство, сервис и реклама самым тщательным образом подгоняются под интересы покупателей. Ассортимент выпускаемой продук­ции расширяется, чтобы удовлетворить самые разнообразные запросы потребителей.

Диверсификация не должна становить­ся стратегически приоритетной до тех пор, пока компания не исчерпает всех возможностей для роста в своей сфере деятельности.

На следующем этапе изы­скиваются возможности для географической экспансии. Как правило, она происходит в такой последовательности: ме­стный — региональный — национальный — междуна­родный рынки. Глубина проникновения может варьироваться в зависимости от уровня рентабельности. На одном из перечис­ленных уровней географическая экспансия может быть останов­лена из-за слишком жесткой конкуренции, недостатка ресурсов или непривлекательности дальнейшего освоения рынка.

До тех пор пока компания извлекает прибыль, используя возможности одной отрасли, нет никакой необходимости прово­дить диверсификацию. Но, как только потенциал для роста начинает сокращаться, стратегически верным будет либо проведе­ние более агрессивной политики с целью увеличения доли рын­ка, либо диверсификация в другие сферы деятельности. Выбор последнего предполагает решение вопроса, каким образом и в каком масштабе осуществлять диверсификацию. Стратегические возможности здесь достаточно разнообразны. Компания может диверсифицироваться как в родственную, так и в совершенно новую для нее отрасль; как в незначительных масштабах (менее 10% от общих доходов и прибылей), так и в больших объемах (до 50%), распространяя свою активность как в одну или две новые крупные сферы деятельности, так и в большое количество мелких. И если диверсификация достигнута, то руководство может поставить на повестку дня вопрос о свертывании тех ви­дов деятельности, которые больше не являются привлекатель­ными.

Почему стратегия, направленная

на узкую специализацию, является привлекательной

Компании, которые концентрируются на одном виде бизнеса, могут достигнуть завидных результатов, долгие годы функцио­нируя без какой-либо диверсификации. McDonald’s, Delta Airlines, Coca-Cola, Domino’s Pizza, Apple Computer, Federal Express, Timex, Campbell’s Soup, Anheuser-Busch, Xerox, Gerber и Polaroid — все эти компании завоевали свою репутацию, будучи узкоспециализированными. В некоммерческом секторе акцент на единственный вид деятельности благотворно сказался на Red Cross, Salvation Army, Christian Children’s Fund, Girl Scouts, Phi Beta Kappa и American Civil Liberties Union.

Существуют важные организацион­ные и управленческие преимущества в концентрации усилий в одной сфере деятельности.

Концентрация в одной облас­ти (полностью или с небольшой долей диверсификации) имеет ряд полезных организационных и управленческих преимуществ.

Во-первых, концентрация почти исключает неопределенность в вопросе “кто мы и чем занимаем­ся”. Вся энергия в этом случае направляется в один вид бизнеса, и вероятность того, что усилия высшего руководства будут распы­ляться на многие сферы, практически отсутствует. Внимание предпринимателя может быть сфокусировано на достижение по­стоянного соответствия стратегии фирмы любым изменениям в отрасли и нуждах потребителей. Все руководство, и особенно высшее звено, получает возможность быть в курсе всех производ­ственных процессов на предприятии. Высшее звено руководства обычно проходит все ступени роста на фирме и имеет большой производственный опыт (на диверсифицированных предприятиях корпоративные менеджеры редко имеют возможность работать более чем в одном или двух направлениях деятельности компании).

Во-вторых, концентрация в одной области предполагает на­личие серьезных стимулов, побуждающих менеджера бороться за укрепление конкурентных позиций фирмы в отрасли на дли­тельную перспективу, а не извлекать сиюминутную прибыль, забывая о долгосрочных стратегических интересах компании. Компания может использовать все свои организационные ресур­сы, чтобы подняться на более высокий уровень в своей сфере.

При таких условиях проще выявить важнейшие конкурентные преимущества фирмы. В случае, если внимание менеджеров сосредоточено в одной сфере деятельности, вероятность возникновения идей о том, как улучшить технологию производства, как лучше удовлетворить запросы потребителей новыми свойст­вами товара, как повысить эффективность во всех звеньях це­почки “производство—затраты”, значительно увеличивается. Чем успешнее деятельность предприятия в монобизнесе, тем больше возможность использования накопленного опыта и чет­кой оценки значительных конкурентных преимуществ, а также обеспечения лидерства в своей отрасли.

Риск стратегии узкой специализации

Большим риском для компании в случае концентрации на един­ственном виде деятельности является сосредоточение всех ее усилий на одном направлении, т. е., образно говоря, все яйца фирмы находятся в одной корзине. В случае, если отрасль стаг­нирует или по какие-либо другим причинам она уже не является такой привлекательной, как раньше, будущее компании видится в мрачных тонах, темпы роста поддерживать на прежнем уровне становится все сложней, а получение прибыли становится все более сложной задачей. Иногда изменения в потребностях по­требителей, технологические нововведения или появление но­вых товаров-субститутов могут существенно подорвать позиции фирмы или просто уничтожить ее. Для примера достаточно взглянуть на то, что компьютерная обработка текста сделала с бизнесом электрических печатных машинок, и что проигрывате­ли лазерных дисков делают сейчас с рынком компакт-кассет и грампластинок. По этой причине многие узкоспециализирован­ные компании все больше обращают внимание на диверсифика­цию, когда их бизнес переживает пик развития.

Когда диверсификация приобретает смысл

Для лучшего понимания того, когда компании, сосредоточенной на одной сфере деятельности, необходимо подумать о диверсифи­кации, рассмотрим схему на рис. 7.1, где конкурентные позиции фирмы сопоставлены с показателями, характеризующими различные

типы рынков в зависимости от темпов роста. В результате такого сопоставления образуются четыре стратегические ситуации, в каж­дую из которых может попасть недиверсифицированная компания.

Примечание. Стратегические возможности перечисляются в порядке убы­вания привлекательности.

Рис. 71. Возможные корпоративные стратегии, соответствующие положению на рынке недиверсифицированной компании

При сильной конкурентной позиции и высоких темпах роста рынка фирма имеет несколько вариантов для поведения, самым лучшим из которых является продолжение концентрации на един­ственном виде бизнеса. Высокие темпы роста отрасли (а также безусловная привлекательность на долгосрочную перспективу) заставляют фирму в данном случае прилагать все усилия для сохранения и увеличения своей доли на рынке и дальнейшего развития основных конкурентных преимуществ, а также капита­лизировать прибыль для сохранения сильной позиции в отрасли. В определенный момент компания может ощутить необходи­мость в вертикальной интеграции с целью укрепить свои конку­рентные позиции. Позже, когда рост на данном рынке начнет замедляться, будет разумным задуматься о диверсификации как о средстве снижения риска и переноса накопленных компанией знаний и опыта в смежные отрасли.

Фирма в ситуации, характеризующейся высокими темпами роста и слабой конкурентной позицией, должна, во-первых, решить следующие вопросы: 1) почему ее подход к рынку дал негативный результат; 2) что нужно сделать, чтобы усилить свои конкурентные позиции. Во-вторых, фирма должна рассчитывать свои возможности по обновлению конкурентной стратегии, учи­тывая высокие темпы роста рынка. На быстрорастущем рынке даже самые слабые фирмы должны быть в состоянии улучшить свое положение. Если компания молода и борется за существо­вание, то в таких условиях у нее гораздо больше шансов выжить, так как здесь существует множество еще не освоенных сфер для предпринимательства (в отличие от отраслей, в которых наме­чаются стагнация или спад производства). Однако, если слабая фирма все же будет испытывать недостаток в ресурсах и знаниях и не сможет развиваться самостоятельно, то у нее останутся только два пути: объединиться либо с другой компанией данной отрасли, либо с компанией другой отрасли, чтобы за счет ее ресурсов и денежной наличности поддержать свое производство. Вертикальная интеграция является хорошим вариантом для сла­бой фирмы, но только при наличии у нее достаточного количе­ства материальных ресурсов. Третий путь — диверсификация в смежные или в новые для фирмы отрасли. В том случае, если ни один из перечисленных вариантов не даст ожидаемого эффекта, то активной стратегической позицией для диверсифицирован­ной компании будет свертывание одного из видов ее деятельно­сти, а для специализированной — самоликвидация. Хотя уход из отрасли вопреки ее большому потенциалу для роста может пока­заться слишком экстремальной мерой, компания, не способная работать с прибылью в развивающейся отрасли, по всей видимо­сти, неспособна эффективно функционировать вообще, тем бо­лее в условиях ужесточающейся конкурентной борьбы и ухудшения условий для бизнеса в отрасли.

Компании со слабой конкурентной позицией на относитель­но медленно растущем рынке должны обратить внимание на следующие возможности: 1) перестройку рыночной стратегии с целью поправить свое положение и занять более выгодную по­зицию; 2) слияние с другой фирмой или поглощение фирмой-конкурентом для создания более сильной базы для конкурен­ции; 3) диверсификацию в смежные или другие отрасли при наличии определенных финансовых ресурсов; 4) интеграцию “вперед и назад”1, если эти действия будут увеличивать прибыль и усиливать долгосрочную конкурентную стратегию; 5) “снятие урожая” и последующий уход; 6) ликвидацию своего присутст­вия в бизнесе путем продажи другой фирме либо путем прекра­щения операций.

Вопрос о начале диверсификации зависит частично от возможности роста компании в ее настоящей отрасли, а частично — от ее конку­рентных позиций.

Сильные компании в условиях медленно растущей отрасли долж­ны рассмотреть возможности ис­пользования избытка наличности для начала диверсификации. Ди­версификация в сферы, где фирма может эффективно использовать свои главные достоинства, является наилучшей стратегией. Одна­ко диверсификация в совершенно новые для фирмы отрасли должна рассматриваться только в том случае, если ни одна из родственных отраслей уже не обеспечивает перспектив для роста. Совместные предприятия с другими компаниями с целью функ­ционирования в новых отраслях являются еще одной логической возможностью. Вертикальная интеграция должна рассматриваться в самую последнюю очередь (так как она не обеспечивает выхода из состояния медленного роста) и будет иметь смысл, только если

это принесет фирме солидные прибыли. Хотя при росте активно­сти секторов внутри отрасли целесообразно инвестировать допол­нительные средства в развитие производства, компания, зани­мающая сильную позицию, но функционирующая в условиях медленно развивающегося рынка, как правило, должна сокращать объемы новых инвестиций в основную деятельность, чтобы полу­чить дополнительные средства для вложения в новые для нее от­расли.

Компании, имеющие сильные конку­рентные позиции в медленно расту­щих отраслях, являются первыми кандидатами на осуществление диверсификации в новые виды биз­неса.

Таким образом, решение во­проса “когда диверсифициро­ваться” зависит, с одной сторо­ны, от конкурентной позиции фирмы на рынке, а с другой, — от остающихся возможностей в ее базовой отрасли. Следует подчеркнуть, что не существует четко определенного момента, в который компании должны проводить диверсификацию. В самом деле они могут рацио­нально выбирать различные подходы к вопросу о диверсифика­ции и использовать их в разные моменты времени.

[1] Интеграция вперед и назад предполагает усиление контактов со сферой реали­зации продукции (вперед) и с поставщиками сырья и комплектующих (назад). Подробнее об интеграции см. гл. 5.

<< | >>
Источник: Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж.. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. 1998

Еще по теме От узкой специализации к диверсификации:

  1. ДИВЕРСИФИКАЦИЯ
  2. Комбинированные стратегии диверсификации
  3. Стратегии диверсификации
  4. Неродственная диверсификация
  5. КОРПОРАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ
  6. Родственная диверсификация
  7. Диверсификация в родственные отрасли
  8. Стратегии транснациональной диверсификации
  9. Стратегии диверсификации в неродственные отрасли
  10. Создание ценности для акционеров: аргументы в поддержку диверсификации
  11. КАКИЕ ВИДЫ СПЕЦИАЛИЗАЦИИ СУЩЕСТВУЮТ?
  12. Диверсификация экономического роста и выход азиатских стран на первые места по объему экономики
  13. 2.2. Специализация и комплексное развитие региона
  14. Понятия разделения труда и специализации
  15. Принцип специализации
  16. Глава 4. Пространственная организация и специализация хозяйства
  17. Специализация регионального хозяйственного комплекса
  18. 24.2. Специализация хозяйства
  19. 2.3. Показатель степени специализации факторов производства
  20. Подходы к обоснованию специализации региона