<<
>>

Виды международных стратегий

Существует шесть стратегических возможностей деятельности фирмы на мировом рынке. Она может:

1. Передавать иностранным фирмам право на использова­ние ее собственных технологий или на производство и распространение ее продукции (в этом случае доходы от международной деятельности равны размеру получаемых по соглашению роялти).

2. Укреплять национальное производство (в одной стране) и вывозить товары на зарубежные рынки, используя как собственные сбытовые каналы, так и контролируемые иностранными компаниями каналы.

3. Следовать многонациональной стратегии, для чего разра­ботать особую стратегию для каждой страны, где фирма осуществляет свою деятельность, чтобы она отвечала вку­сам потребителей и конкурентным условиям этих стран. Стратегические шаги в одной стране не зависят от дейст­вий фирмы в другой стране; согласование между собой стратегий компании на разных рынках имеет второсте­пенное значение по сравнению с необходимостью приспособить стратегию к условиям конкретной страны.

4. Следовать глобальной стратегии низких издержек, когда фирма стремится обеспечить низкозатратное производст­во на большинстве или на всех стратегически важных рынках мира. Компания направляет свои усилия на то, чтобы ее уровень издержек был более низок, чем у кон­курентов в рамках мирового рынка.

5. Следовать глобальной стратегии дифференциации, при которой фирма дифференцирует свой товар по одним и тем же характеристикам в разных странах для создания постоянного имиджа фирмы в мировом масштабе и для завоевания прочных конкурентных позиций. Стратегиче­ские шаги фирмы координируются во всех странах для достижения однотипной дифференциации в мировом масштабе.

6. Следовать глобальной стратегии фокусирования, когда целью стратегии фирмы является обслуживание идентич­ных ниш на каждом стратегически важном национальном рынке. Стратегические действия компании скоординиро­ваны в рамках мирового рынка для достижения постоян­ного конкурентного преимущества на целевых нишах на основе низких издержек или дифференциации.

Продажа лицензий имеет смысл в том случае, когда фирма, обладающая ценными технологическими ноу-хау или патентами на уникальную продукцию, не имеет организационных структур на зарубежных рынках и ресурсов для самостоятельного выхода на рынок. Предоставляя иностранным фирмам права на исполь­зование технологий или патентов, компания по крайней мере имеет возможность получать доход за счет роялти.

Использование заводов внутри страны в качестве производ­ственной базы для экспорта товара на иностранные рынки явля­ется прекрасной первоначальной стратегией для достижения роста продаж на мировом рынке. Это минимизирует и риск, и потребность в финансовых ресурсах, а также является безопас­ным способом зондирования международного рынка. Придер­живаясь стратегии экспорта, производитель может ограничить свою вовлеченность в деятельность на чужом рынке, заключая соглашения с зарубежными оптовыми фирмами, специализи­рующимися на импорте, и передавая им функции по обеспече­нию сбыта и маркетингу в своих странах и регионах мира. Если становится более выгодным установить контроль над этими опе­рациями, фирма может организовать свои сбытовые сети на не­которых или всех целевых иностранных рынках. Другими сло­вами, за счет расположения производств в своей стране и разум­ной экспортной стратегии фирмы снижают до минимума свои прямые инвестиции в иностранные государства. Такие стратегии получили большое распространение среди корейских и итальян­ских компаний: товар разрабатывается и производится на терри­тории этих стран, и только сбытовая деятельность осуществляет­ся за границей.

Можно ли придерживаться такой стратегии в течение дли­тельного времени? Ответ зависит от того, насколько производст­во конкурентоспособно в отношении затрат. В некоторых отраслях фирмы получают дополнительную экономию на масштабах производства и за счет накопления производственного опыта, используя преимущества централизованного размещения выпус­ка продукции на одном или нескольких заводах-гигантах, чьи возможности по выпуску продукции намного превышают по­требность в ней на любом национальном рынке.

Очевидно, что­бы достичь экономии, компании должны экспортировать свою продукцию в другие страны. Тем не менее эта стратегия не все­гда является результативной: если производственные издержки в своей стране гораздо выше, чем в других странах, где разместили свои заводы конкуренты, компания вероятнее всего будет нести убытки.

Плюсы и минусы многонациональной стратегии по сравне­нию с глобальной стратегией сформулировать несколько сложнее.

Многонациональная или глобальная стратегия?

Необходимость в многонациональной стратегии возникает из-за порою существенных различий в культурных, экономических, политических и конкурентных условиях, сложившихся в разных

Многонациональная стратегия прием­лема для отраслей, где преобладает многонациональная конкуренция; гло­бальная же стратегия дает лучший результат в отраслях с глобальной конкуренцией или в отраслях, где начинается процесс глобализации.

странах. Чем более разнообраз­ны условия национальных рын­ков, тем более предпочтительна многонациональная стратегия, при которой компания приспо­сабливает стратегический под­ход к конкретной ситуации на рынке каждой страны. В таких случаях общая международная стратегия компании представляет собой совокупность стратегий по странам.

В то время как многонациональная стратегия лучше подходит для отраслей, где преобладает многонациональная конкуренция, глобальные стратегии предпочтительнее для отраслей, конкури­рующих на мировом уровне. Глобальная стратегия фирмы одина­кова для всех стран. Хотя и существуют небольшие отличия в стратегиях на каждом рынке, вызванные необходимостью приспо­собления к его специфическим условиям, основной конкурент­ный подход (низкие затраты, дифференциация или фокусирова­ние) остается неизменным для всех стран, где работает фирма. Более того, глобальная стратегия включает: 1) интегрирование и координацию стратегий компаний во всем мире; 2) осуществление продаж в большинстве или во всех странах, где имеется значи­тельный покупательский спрос.

Табл. 6.1 представляет сравнение по пунктам многонациональной и глобальной стратегий. Компа­нии сталкиваются с вопросом, какую из стратегий предпочесть, когда вступают в конкурентную борьбу на мировом рынке.

Таблица 6.1. Различия между многонациональной и глобальной стратегиями

Сильной стороной многонациональной стратегии является то, что она соответствует местным условиям страны. Такая стра­тегия необходима, когда существуют серьезные национальные различия в потребностях покупателей и их привычках (иллюстрация 6.2); когда покупателям в данной стране необхо­дима исключительно специфическая продукция, когда спрос на продукцию существует на сравнительно небольшом количестве национальных рынков, когда национальные правительства вво­дят требования о необходимости соответствия товаров, прода­ваемых на местом рынке, жестким техническим условиям или производственным стандартам и когда торговые ограничения национального правительства так диверсифицированы и слож­ны, что мешают разработке единого скоординированного подхо­да для деятельности в разных странах. Тем не менее многона­циональная стратегия имеет и свои недостатки: она не подразу­мевает тесную стратегическую координацию по странам и недостаточно увязана с конкурентными преимуществами. Основ­ной целью данной стратегии является соответствие местным условиям страны, а не обеспечение компании конкурентного преимущества над другими фирмами в мировом масштабе или над национальными компаниями конкретной страны. Глобаль­ная стратегия, более единообразная в различных странах, позво­ляет фирме концентрироваться на обеспечении конкурентного преимущества как над международными, так и над внутренними конкурентами. Если различия между странами невелики и могут быть учтены при разработке глобальной стратегии, то она явля­ется предпочтительной, так как дает возможность объединить усилия фирмы по обеспечению конкурентного преимущества на мировом рынке за счет низких издержек или дифференциации.

Иллюстрация 6.2

МНОГОНАЦИОНАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ NESTLE

Nestle — самая крупная в мире компания по производству продуктов питания с годовым дохо­дом 33 млрд долл., завоевавшая рынок всех континентов и имеющая свои предприятия более чем в 60 странах. Лидирует в ряду продуктов питания, производимых Nestle, кофе. Кофе продается на сумму более 5 млрд долл. и приносит прибыль примерно 600 млн долл. в год.

Nestle — самый большой в мире производитель кофе. Компания также является миро­вым лидером в производстве минеральной воды (Perrier), консервированного молока, замороженных продуктов, конфет и детского питания.

В 1992 г. торговая марка компании Nescafe была самой известной на рынке раствори­мого кофе во всех странах и только в США компания уступила свои позиции торговой марке Maxwell House. Nestle производит 200 сортов растворимого кофе, начиная со светлых для рынка США и кончая темным (эспрессо) для Латинской Америки.

Для того чтобы постоянно поддерживать полное соответствие производимого кофе ти­пам потребителей в различных странах (или отдельных регионах внутри страны), в компании работают 4 специализированные исследовательские лаборатории с общим годовым бюдже­том 50млн долл., которые проводят исследования и создают принципиально новые сорта кофе, отличающиеся ароматом, цветом и вкусом. Стратегия компании состоит в том, чтобы предлагаемые на конкретный рынок сорта кофе полностью соответствовали вкусам и пред­почтениям любителей кофе в этой стране. Кроме этого, компания предлагает новые сорта кофе и осваивает новые сегменты там, где появляются возможности, а также изменяет сорта кофе, когда необходимо быстро отреагировать на изменение вкусов и привычек потребителей.

Хотя объем продаж растворимого кофе сокращается во всем мире из-за нового стиля — автоматического приготовления натурального кофе, в двух странах, где традиционно пред­почтение отдавалось чаю (Англии и Японии), продажи растворимого кофе возрастают. В Англии Nescafe занимает сильные позиции среди любителей растворимого кофе.

В Японии торговая марка Nescafe рассматривалась как престижный товар, и компания Nestle разра­ботала сорт кофе специально для Японии, предложив оригинальную упаковку, удобную для подарков. В 1993 г. Nestle начала продвигать растворимый кофе Nescafe и кофе со сливка­ми в крупные города Китая.

Источник: Shawn Tully. Nestle shows how to gobble markets”. Fortune. January 16, 1989. P. 74—78; Nestle: A. Giant in a Hurry. Business Week. March 22, 1993. P. 50—54.

Глобальная стратегия и конкурентное преимущество

В глобальной стратегии существуют два метода, с помощью ко­торых фирма может добиться конкурентного преимущества или компенсировать различные невыгодные условия в своей стране.

Глобальная стратегия дает возмож­ность фирме получить существенное конкурентное преимущество, разме­щая свою деятельность в наиболее привлекательных странах и коорди­нируя свои стратегические действия во всем мире. Фирмы, действующие только на рынке своей страны, ли­шены таких возможностей.

Первый метод базируется на способности фирмы, действую­щей на мировом рынке, осуществлять свою деятельность (научные исследования и разработки, про­изводство комплектующих, сбор­ку, создание центров распреде­ления и центров по обслужива­нию потребителей, продаже и маркетингу и т. д.) в разных странах таким образом, чтобы снижать затраты или усиливать товарную дифференциацию. Второй метод ориентирован на способность фирмы координировать деятельность разбросанных по миру филиалов так, как не сможет сделать ни одна фирма, действующая только на внутреннем рынке.

Размещение хозяйственности деятельности. Используя разме­щение для достижения конкурентного преимущества, глобаль­ная фирма должна учитывать два момента: 1) концентрировать ли осуществляемую деятельность в одной или двух странах или рассредоточить ее по разным странам; 2) в каких странах раз­мещать ту или иную деятельность. Хозяйственные подразделения обычно размещаются в одном или двух местах в том случае, если это дает существенную экономию на масштабах производ­ства, если для осуществления наилучшей координации предпоч­тительнее размещение взаимосвязанных видов деятельности в одном месте или если за счет сосредоточения деятельности в одном месте значительно снижаются издержки производства в результате накопления производственного опыта. В некоторых отраслях экономия на масштабах при производстве комплек­тующих и сборке настолько велика, что компания создает один крупный завод, продукцию которого поставляет на мировой рынок. Там, где существующая практика “материалы — точно в срок” приводит к существенному снижению издержек и/или где сборочные предприятия имеют длительные договорные отноше­ния с основными поставщиками, заводы по выпуску комплек­тующих изделий могут группироваться вокруг сборочных пред­приятий.

Рассредоточение хозяйственной деятельности является более выгодным, чем ее концентрация по нескольким причинам. Дея­тельность, связанная с обслуживанием покупателя, такая, как распределение продукции среди дилеров, продажа и реклама, а также послепродажное обслуживание обычно должны осуществ­ляться в непосредственной близости к потребителю. Это означа­ет необходимость обеспечения физической возможности осуще­ствлять подобную деятельность на рынках всех стран, где гло­бальная фирма имеет много клиентов (кроме тех случаев, когда есть возможность быстрого обслуживания потребителей в сопре­дельных странах из близко расположенного центра). Например, фирмы, которые занимаются производством оборудования для бурения нефтяных скважин и добычи угля, осуществляют свою деятельность во многих странах, обеспечивая потребности кли­ентов в быстром ремонте оборудования и технической помощи. Крупные международные финансовые компании имеют много­численные зарубежные филиалы для обслуживания зарубежных операций транснациональных корпораций, являющихся их кли­ентами. Компании, которые активно осуществляют рассредото­чение своей деятельности, ориентированной на потребителя, могут получить значительное преимущество на мировых рынках над своими конкурентами, осуществляющими централизацию подобной же деятельности, за счет обслуживания клиентов. Это как раз и является одним из факторов, определяющих успех большой шестерки аудиторских фирм по сравнению с другими фирмами (фирмами второго круга). Рассредоточение деятельно­сти также создает конкурентное преимущество в тех случаях, когда высокие транспортные расходы, отсутствие экономии на масштабах производства и торговые барьеры делают проведение операций из одного центра слишком невыгодным. Многие ком­пании часто осуществляют рассредоточение деятельности, чтобы застраховаться от колебаний курсов обмена валют, перерывов в поставках (связанных с забастовками, техническими неполадка­ми и задержками транспорта) и неблагоприятных политических событий. Такой риск будет наиболее вероятным в случае кон­центрации деятельности.

Классической причиной для размещения производства в од­ной стране являются более низкие производственные затраты. Хотя глобальные фирмы имеют весомые аргументы в пользу рассредоточения деятельности, ориентированной на покупателя, по нескольким странам, такие операции, как поставка материа­лов, изготовление комплектующих изделий, сборка готовой про­дукции, технологические исследования и разработка новых про­дуктов, часто могут быть оторваны от места реализации и осу­ществляться там, где это дешевле. Компоненты могут произво­диться в Мексике, технические исследования могут проводиться во Франкфурте, разработка новой продукции и ее испытание — на атолле Фениксе, а заводы по сборке располагаться в Испа­нии, Бразилии, на Тайване или в Южной Каролине. Необходи­мые средства могут быть получены в любом месте, где для этого имеются наилучшие условия. Тем не менее низкая себестои­мость может быть не единственным соображением для размеще­ния. Исследовательский центр может быть размещен в той стра­не, где имеется в достаточном количестве технически подготов­ленный персонал. Центр по обслуживанию клиентуры или торговый центр может быть размещен в стране, удобной для уста­новления тесных связей с основными клиентами. Сборочный завод может быть размещен в стране в ответ на решение прави­тельства о более свободном импорте компонентов, произведен­ных на крупных заводах, расположенных в другом месте.

Координация деятельности и стратегические решения. Коорди­нируя свою деятельность в разных странах, компания может создать условия для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества несколькими способами. Если компания находит способ более эффективной сборки продукции на бразильском заводе, то полученные знания и опыт могут быть переданы на сборочный завод в Испании. Знания, полученные в ходе марке­тинговых исследований в Великобритании, могут быть исполь­зованы для представления продукта в Новой Зеландии и Австра­лии. Компания может перенести производство из одной страны в другую для того, чтобы воспользоваться колебаниями курса валют, усилить воздействие на правительство той или иной страны, учитывать уровни заработной платы, затраты на элек­троэнергию, а также торговые ограничения. Компания может поднять репутацию своей торговой марки, последовательно используя одни и те же характеристики для дифференциации сво­ей продукции во всем мире. Всемирная репутация фирмы Honda вначале как производителя мотоциклов высокого качества, а затем — автомобилей дала ей конкурентное преимущество при позиционировании на рынке своих газонокосилок как дорогого товара. Имя фирмы позволило компании мгновенно завоевать доверие покупателей.

Компания, конкурирующая на мировом рынке, может вы­брать, где и когда бросить вызов соперникам. Она может решить нанести ответный удар агрессивным конкурентам на рынке страны, где соперники имеют наибольшие объемы продаж или наибольшую чистую прибыль, с целью подорвать финансовые возможности конкурента, а затем вступить с ним в конкурент­ную борьбу на рынках других стран.

Компания может решить начать войну на основе снижения цен против слабых конкурентов на их местных рынках, захваты­вая большую долю рынка и компенсируя краткосрочные потери из прибыли, заработанной на рынках других стран.

Компания, конкурирующая только на местном рынке, не имеет возможности воспользоваться преимуществами, которые дают расположение в разных странах и координация деятель­ности. Местные компании, осознающие свое невыгодное по­ложение по сравнению с конкурирующими глобальными фир­мами, могут начать завоевывать свои позиции в конкурентной борьбе путем перехода от стратегии внутренней к стратегии глобальной.

Стратегические альянсы (объединения)

Стратегические альянсы могут помочь фирмам в отраслях с глобальной конкуренцией укрепить свои позиции, не теряя независимости.

Стратегическими альянсами на­зываются соглашения о сотруд­ничестве между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния фирм. Альянс подразумевает проведение совместных исследований, обмен тех­нологиями, совместное использование производственных мощ­ностей, продвижение на рынок продукции друг друга или объе­динение усилий в производстве компонентов или сборке конечной продукции. Стратегические альянсы являются для фирм одной и той же отрасли, но расположенных в разных странах, средством конкурентной борьбы на мировом рынке при сохра­нении их независимости.

Исторически фирмы индустриально развитых стран, ориен­тированные на экспорт, искали возможности альянса с фирмами в менее развитых странах, чтобы импортировать и продвигать на местный рынок свою продукцию — такие соглашения были час­то необходимы для получения доступа на рынки менее развитых стран. В последнее время ведущие компании из разных частей света создавали стратегические альянсы для усиления своих со­вместных возможностей по обслуживанию целых континентов и продвижению к еще большей вовлеченности в деятельность на мировом рынке. Как японские, так и американские компании создавали альянсы для укрепления своей конкурентоспособно­сти на рынке стран Европейского Сообщества и освоения от­крывающихся рынков восточноевропейских стран. В иллюстра­ции 6.3 описано успешное использование фирмой Toshiba стра­тегических альянсов и совместных предприятий для получения соответствующих технологий и нахождения товарных рынков.

Иллюстрация 6.3

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОМПАНИЕЙ TOSHIBA СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ И СОВМЕСТНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Toshiba — старейшая в Японии и третья по величине (после Hitachi и Matsushita) компания по производству электроники, вот уже многие годы считает краеугольными камнями своей стратегии лицензионные соглашения, совместные предприятия и стратегические альянсы. Используя такие партнерские отношения, приветствуя и развивая производство новых товаров, компания стала производителем электрической и электронной продукции на сумму 37 млрд долл., начиная с домашних компьютеров и микросхем и кончая телекомму­никационным оборудованием и электросиловыми установками.

Фумио Сато, исполнительный директор компании, считает, что совместные предпри­ятия и стратегические альянсы — необходимый компонент стратегии, особенно для компа­нии, работающей с высокоточной электроникой и претендующей на мировое господство:

‘Эра, когда одна компания могла доминировать в технологии или бизнесе за счет только своих усилий, закончилась. Технология стала настолько совершенной, а рынки такими комплексными, что вы просто не можете рассчитывать и дальше быть самы­ми лучшими во всех аспектах".

Среди двух дюжин совместных предприятий и альянсов присутствуют следующие:

• Пятилетнее совместное предприятие с компанией Motorola по разработке и произ­водству специальных чипов (DRAMs — dynamic randow access memory) для ком­пании Toshiba и микропроцессоров для Motorola. Изначально компании инвести­ровали по 125 млн долл. каждая, а затем еще по 480 млн долл.

• Совместное с IBM предприятие по производству дисплеев на жидких кристаллах для портативных компьютеров.

• Другое совместное предприятие с IBM по разработке чипов памяти для компьюте­ров (один чип памяти flash (вспышка) запоминает информацию даже при аварий­ном отключении электроэнергии).

• Альянс со шведской компанией Ericsson, одним из крупнейших в мире производи­телей телекоммуникационного оборудования, в целях разработки нового оборудо­вания средств связи.

• Партнерство с Sun Microsystems, лидером по производству микропроцессоров для рабочих станций, с целью разработки портативных модификаций рабочих станций для Sun и использования оборудования компании Sun в продукции Toshiba по контролю энергосистем, дорожного движения и автоматизированному мониторингу производственных процессов.

• Стратегический альянс с компаниями IBM и Siemens с целью разработки и произ­водства нового поколения DRAM — один чип способен хранить 256 млн бит ин­формации (приблизительно 8000 машинописных страниц).

• Альянс с Apple Computer с целью разработки CD-ROM, подключаемых непосред­ственно к телевизору.

• Совместный проект с подразделением компании Time Warner по разработке новой интерактивной кабельной телевизионной технологии.

Другие альянсы и совместные предприятия с General Electric, United Technologies, National Semiconductor, Samsung (Корея), LSI Logic (Канада) и европейскими компаниями Olivetti, SCS-Thomson, Rhone-Poulenc, Thomson Consumer Electronics и GEC Alstholm в области производства факсов, ксероксов, медицинского оборудования, компьютеров, бытовых прибо­ров, перезаряжающихся батареек и оборудования для атомных и гидэоэлектростанций.

Итак, ни один из совместных проектов компании Toshiba не привел к конфликтам с аналогичными проектами конкурентов (Toshiba имеет деловые отношения с 9 другими производителями чипов и полупроводников). Toshiba так аргументирует свой подход к альянсам: выбирать партнера тщательно, информировать партнера о связях с другими компаниями, тщательно определять роль и права каждого партнера в специальном доку­менте (включая такие аспекты, как: кто и что получит, если альянс не начнет работать), культивировать простоту во взаимоотношениях и доброжелательность к каждому партнеру. Руководство компании верит, что стратегические альянсы и совместные предприятия — эффективный инструмент для быстрого вхождения компании в новый бизнес, позволяющий распределить затраты по разработке и производству новых товаров с компетентными партнера­ми и обеспечить доступ к важным географическим рынкам сбыта за пределами Японии.

Источник: Brenton R. Schlender. How Toshiba Makes Alliances Work. Fortune October. 4. 1993.

Компании вступают в альянсы по нескольким стратегически важным соображениям. Тремя наиболее важными из них явля­ются: достижение экономии на масштабах производства и/или маркетинга, заполнение пробелов в знаниях по технике и про­изводству, а также получение доступа на рынок. Объединив уси­лия в производстве компонентов, сборке и продвижении своей продукции, компании могут осознать, что снижения затрат не­возможно достичь при их собственных малых объемах производ­ства. Союзники могут научиться многому друг у друга, осущест­вляя совместные исследования, обмениваясь ноу-хау и изучая производственные процессы друг друга.

Альянсы часто используются аутсайдерами, чтобы соответст­вовать местному законодательству о национальной принадлежно­сти фирмы, а союзники могут совместно использовать дилерскую сеть и сеть распределения, тем самым укрепляя свой доступ к потребителю. Кроме того, альянсы оказывают влияние на конку­ренцию: они не только могут компенсировать невыигрышные моменты в конкуренции, но могут также привести к тому, что объединившиеся компании направят свои усилия в большей сте­пени против общих конкурентов, чем против друг друга. Многие быстрорастущие компании в попытках догнать в конкурентной борьбе ведущие компании, и в то же время желая сохранить свою независимость, прибегали к альянсам, предпочитая их слиянию.

Однако альянсы имеют свои недостатки. Эффективная коор­динация между независимыми компаниями, которые имеют раз­личную мотивацию и, может быть, противоречащие друг другу цели, является сложной задачей, требующей многочисленных встреч, большого количества людей, чтобы определить, что необ­ходимо разделить, что оставить в своей собственности и каким образом соглашение будет действовать. Союзникам, возможно, придется преодолеть также языковой и культурный барьеры. За­траты времени, которое необходимо менеджерам фирм на встре­чи, достижение взаимного доверия, координацию, велики. Часто в самом разгаре переговоров обнаруживается, что у партнеров существенно отличаются взгляды на функционирование альянса и, кроме того, их цели не совпадают и даже противоречат друг другу, так же как и стратегии. Напряжение в отношениях возрас­тает, рабочие отношения становятся прохладными и надежды на выгоды так и не материализуются. Часто сложно бывает сотруд­ничать с противником в сферах, остро реагирующих на конку­рентные усилия, поэтому возникает вопрос о взаимном доверии и о честном обмене информацией и опытом. В конфликт также могут вступать культура компаний и их оценка своей значимости. Ключевые фигуры, от которых зависит успех или провал, могут быть несовместимыми, неспособными работать вместе и сотруд­ничать для принятия компромиссных решений. Наиболее серьез­ной, однако, является опасность зависимости от другой компании при проведении важных испытаний в течение длительного перио­да. Чтобы быть серьезным соперником, компания должна посто­янно развивать свои внутренние возможности во всех сферах для усиления своей позиции среди конкурентов и достижения ста­бильного конкурентного преимущества. Если это невозможно, то слияние компаний является лучшим вариантом, нежели стратеги­ческий альянс. Стратегический альянс также используется как промежуточный способ преодо­ления невыигрышных моментов в конкуренции на мировом рын­ке, реже для получения конкурентного преимущества. В иллюст­рации 6.4 описан опыт создания стратегических альянсов.

Стратегические альянсы более эф­фективны в борьбе со стратегиче­скими недостатками, чем в завоева­нии стратегических преимуществ.

Чтобы получить максимальную выгоду от стратегического альянса, компании должны обратить внимание на следующие рекомендации:

1. Ищите подходящего партнера (совместимого с фирмой); не жалейте времени на установление крепких связей и доверия и не ждите немедленной отдачи.

2. Выбирайте союзника, чьи товары и позиции на рынке скорее дополняют ваши, чем конкурируют с ними.

3. Выясните детально и быстро все о технологии и управле­нии партнера; внедрите ценные идеи и практику в свою деятельность незамедлительно.

4. Будьте внимательны, чтобы не передать партнеру информа­цию, на которую чутко реагирует конкурентная ситуация.

5. Рассматривайте альянс как временный (на 5—Шлет); со­храняйте его и далее, если это выгодно, но прерывайте без колебаний и действуйте самостоятельно, когда альянс становится невыгоден.

Иллюстрация 6.4

ОПЫТ КОМПАНИИ ПО СОЗДАНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ

Как недавно отметил президент компании British Aerospace, стратегический альянс с ино­странной компанией является "одним из наиболее быстрых и дешевых путей осуществле­ния глобальной стратегии”. АТ & Т образовала совместные предприятия со многими круп­нейшими телефонными и электронными компаниями мира. Boeing — мировой лидер в производстве коммерческих самолетов, выступил партнером Kawasaki, Mitsubishi и Fuji в производстве широкофюзеляжного транспортного самолета, способного летать на большие расстояния. Genferal Electric и Snecma, французский производитель самолетных двигате­лей, стали партнерами 50:50 в проекте производства двигателей для самолетов компаний Boeing, Me Donnell-Douglas и Airbus Industrie (лидер по производству пассажирских самоле­тов в Европе, компания, созданная путем объединения аэрокосмических компаний Англии, Испании, Германии и Франции). General Electric и Snecma можно рассматривать в качестве классического примера, так как он существует вот уже 17 лет и выполнил заказов на сумму, достигающую 39 млрд. долл. США, произведя 10 300 двигателей. С начала 80-х годов сотни стратегических альянсов были образованы в автомобильной отрасли. Они создава­лись по мере того, как производители легковых и грузовых машин, а также запчастей вклю­чились в жесткую конкурентную борьбу за завоевание более прочных позиций на мировых рынках. Объединялись не только производители автомобилей, занимающие прочные позиции в одном регионе с производителями автомобилей, имеющими такие же позиции в другом регионе мира, но и производители транспортных средств сформировывали страте­гические альянсы с ключевыми поставщиками комплектующих изделий (особенно с теми, кто располагает высококачественными комплектующими и имеет серьезные технологиче­ские возможности).

General Motors и Toyota в 1984 г. образовали товарищество 50:50 под названием New United Motors Manufacturing Inc. (NUMMI) для производства автомобилей для обеих компа­ний на старом заводе GM во Фремонте, Калифорния. Стратегическое значение альянса GM-Toyota состояло в том, что компания Toyota могла получить навыки работы с амери­канскими поставщиками и рабочими (в качестве прелюдии к строительству собственных заводов в США), в то время как GM могла изучать методы производства и управления компании Toyota. Каждая компания посылала своих управляющих на завод NUMMI на 2— 3 года, чтобы они изучили и вобрали в себя все, что можно, а затем использовали весь опыт, полученный на заводе NUMMI, на своих рабочих местах на GM и на Toyota. Toyota быстро применила опыт, полученный в NUMMI. К 1991 г, компания открыла 2 завода в Северной Америке, начала строительство третьего и производила 50% автомобилей, продаваемых в США на своих североамериканских заводах. Хотя GM и использовал мно­гие из полученных в NUMMI знаний в своей практике управления и производства на новых заводах, выпускающих модели Сатурн в штате Теннесси, он действовал более медленно, чем Toyota. В целом считается, что американские и европейские компании менее искусны в деле внедрения опыта, полученного во время стратегических объединений, чем японские фирмы.

Многие альянсы разваливаются или ликвидируются, если один из партнеров прини­мает решение о приобретении другого. Проведенный в 1990 г. анализ 150 компаний, состо­явших в альянсах, которые впоследствии были ликвидированы, показал, что в 3/4 всех альянсов партнеры были поглощены японскими фирмами. Девятилетняя история сущест­вования альянса между Fujitsu и International Computer, Ltd (ICL), британской компанией, закончился тем, что Fujitsu приобрела 80% акций компании ICL. Согласно утверждениям одного из журналистов, Fujitsu намеренно поставила компанию ICL в такое положение, когда у нее не было другого выбора, как продаться своему партнеру. Fujitsu начинала как поставщик компонентов для компьютеров ICL, а затем расширила свою деятельность и через 9 лет стала единственным источником новых технологий для ICL. Когда крупная электронная английская фирма, основавшая ICL, обнаружила, что производство компьюте­ров начало приходить в упадок, она решила продать компанию, и Fujitsu была единствен­ным покупателем, которого ей удалось найти.

Стратегические намерения, “сокровищницы” и перекрестное финансирование

Конкурентов на международных рынках отличает не только их стратегия, но и долгосрочные стратегические цели и стратегиче­ские намерения.

Можно выделить четыре типа конкурентов:

• Компании, чьим стратегическим намерениям является дос­тижение глобального доминирования или, по крайней мере, высокого положения среди лидеров мирового рынка. Такие фирмы осуществляют какую-либо из форм глобальной стра­тегии.

• Компании, чьей основной стратегической целью является защита своего доминирующего положения на местном рын­ке, хотя они и реализуют часть своей продукции за рубежом (обычно до 20%) и осуществляют операции на нескольких или на многих зарубежных рынках.

• Компании, которые стремятся к увеличению доли продаж по всему миру и основной стратегической ориентацией которых являются рынки зарубежных стран; такие компании имеют многонациональную стратегию и могут получать большие прибыли от международных операций.

• Фирмы, ориентированные на внутренний рынок; их стратеги­ческие намерения ограничиваются стремлением достигнуть устойчивого конкурентного преимущества на рынке своей страны. Такие компании базируют свои конкурентные стра­тегии на условиях внутреннего рынка и рассматривают собы­тия, происходящие на международном рынке, лишь с точки зрения их влияния на условия внутреннего рынка их страны. Четыре типа компаний имеют неодинаково хорошие пози­ции для того, чтобы достичь успеха на рынках, где они активно конкурируют. Рассмотрим случай с чисто национальной амери­канской компанией, конкурирующей с японской компанией, которая осуществляет свою деятельность на рынках многих стран с целью достижения глобального доминирования. Япон­ская компания может снизить цены на свои товары на амери­канском рынке для получения доли рынка за счет американской компании, компенсируя потери за счет прибылей, полученных от продажи на своем внутреннем рынке, а также на других зару­бежных рынках. Американская компания не имеет возможности ответить ей тем же. Это очень проблематично, даже если эта компания является лидером на рынке США. Тем не менее, если бы американская компания являлась международным конкурен­том и осуществляла операции в Японии, так же как и в других странах, она могла бы ответить на ценовую политику японской компании в США снижением цен на свою продукцию на основном рынке своего конкурента — в Японии, в его “сокровищнице” — как впрочем и на рынках других стран, где она ведет конкурентную борьбу с этой японской компанией.

Таким образом, фирмы, конкурирующие только на своих национальных рынках, не в состоянии бороться с международ­ными конкурентами. Когда агрессивные глобальные конкуренты появляются на внутреннем рынке какой-либо страны, то для фирм, ориентирующихся только на рынок этой страны, наи­лучшей стратегией обороны будет переход к многонациональной или глобальной стратегии, что даст им возможность перекрест­ного финансирования, т. е. финансирования потерь на одних рынках за счет доходов на других, и таким образом поставит в равное положение с конкурентами.

“Сокровищницы” и важнейшие рынки. “Сокровищницами” яв­ляются рынки стран, где компания имеет устойчивое положение и получает значительную прибыль. Япония является, например, наиболее прибыльным рынком для японских компаний, так как

торговые барьеры, созданные японским законодательством, эф­фективно защищают его от иностранных конкурентов. Защищен­ные от угрозы конкуренции со стороны иностранных компаний на своем внутреннем рынке, японские фирмы могут без опасений назначать высокие цены для своих покупателей, тем самым обес­печив себе получение значительных доходов на внутреннем рын­ке. В большинстве случаев наиболее крупным и стратегически важ­ным в отношении прибыли рынком является внутренний рынок компании, но для ТНК не менее важны также рынки тех стран, на которых они имеют сильные конкурентные позиции, большие объемы продаж и привлекательный уровень прибыли.

Наличие “сокровищниц” является ценным конкурентным фактором в глобальной отрасли. Компании с большими и защи­щенными прибыльными рынками имеют конкурентное преимущество, которого нет у компаний, не имеющих надежного при­быльного рынка. Компании, у которых имеется несколько при­быльных рынков, занимают более благоприятное положение, чем компании с единственной “сокровищницей”. Обычно глобальные

Конкретный национальный рынок является “сокровищницей” для фир­мы, если фирма имеет на нем силь­ные конкурентные позиции, либо если правительство страны проводит протекционистскую политику, что обеспечивает фирме получение значительной части своей прибыли за счет продаж на данном рынке.

фирмы с многонациональными рынками могут успешно побе­дить в конкурентной борьбе национальные компании, единст­венным источником прибыли которых является внутренний рынок. Для защиты от глобаль­ных фирм компаниям нет необ­ходимости конкурировать на всех или даже на большинстве зарубежных рынков, но они должны включаться в конкурентную борьбу на важнейших ранках. Важнейшие рынки — это нацио­нальные рынки, которые:

• являются “сокровищницами” для ключевых конкурентов;

• обеспечивают большие объемы продаж;

• имеют престижных потребителей, чей бизнес стратегически важен;

• обеспечивают исключительно высокую норму прибыли за счет слабого давления со стороны конкурентов.

Чем больше число важнейших рынков, на которые рассчи­тывает компания, тем больше у нее возможностей использовать перекрестное финансирование в качестве защиты от конкурен­тов, претендующих на глобальное доминирование.

Опытный глобальный конкурент с многочисленными заветными рынками может бороться и обычно побеждает национального конкурента, обладаю­щего единственной “сокровищницей", те. имеющего только один источник прибыли — национальный рынок.

Конкурентная сила перекре­стного финансирования. Пере­крестное финансирование явля­ется мощным оружием конку­рентной борьбы. Оно включает использование прибыли, полу­ченной на рынках одной или нескольких стран, для поддер­жания конкурентного наступления на главных соперников или для достижения более высокого уровня проникновения на важ­нейший рынок. Типичное наступление предполагает выравни­вание с конкурентом (или почти выравнивание) по качеству продукции и уровню сервиса, затем установление достаточно низких цен для переманивания клиентов у конкурента. Хотя снижение цены может" повлечь снижение прибыли (или даже убытки) на важнейшем рынке, атакуемом фирмой, компания, бросившая вызов, все равно получает приемлемую валовую при­быль за счет превышающих средний уровень прибылей на ее основных рынках.

Перекрестное финансирование является наиболее эффектив­ным, когда глобальная фирма с многочисленными “сокровищ­ницами” агрессивно стремится к долгосрочному доминированию на мировом рынке. И местный конкурент, и международный конкурент, не координирующий свои стратегии, адаптирован­ные к условиям разных рынков, уязвимы для конкурентов, стремящихся к мировому господству. Глобальная стратегия мо­жет одержать превосходство над чисто местной стратегией по той причине, что местный конкурент не может эффективно защищать свое место на рынке в течение длительного времени от глобальной фирмы, имеющей возможности перекрестного фи­нансирования. Глобальная фирма может снижать цены для перетягивания клиентуры местной компании, завоевывая в это время долю рынка, обеспечивая узнаваемость своей товарной марки и поддерживая стратегическое наступление за счет прибылей, полученных на других важнейших рынках. Такая фирма может либо снизить цену до такого уровня, что это обеспечит ей проникновение на рынок и быстрое завоевание его доли, либо незначительно снизить цену, постепенно, в течение нескольких лет внедряясь на рынок, чтобы не встревожить местные фирмы и не вызвать ответных протекционистских действий со стороны правительства данной страны. Подвергшаяся подобному нападе­нию местная компания должна в качестве краткосрочной ответ­ной меры прибегнуть к немедленному и, возможно, драматич­ному для себя снижению цены и, если позволяет ситуация, об­ратиться за помощью к государству, имея в виду введение та­рифных барьеров, импортных квот и антидемпинговых санкций. В долгосрочной перспективе местная компания должна найти пути обеспечения более равных условий для конкуренции. Это трудная задача, особенно когда данной фирме приходится уста­навливать цену так, чтобы покрывались полные издержки на единицу продукции и обеспечивалась норма прибыли, в то вре­мя как глобальная фирма может устанавливать цену таким обра­зом, чтобы только покрывались дополнительные затраты на реа­лизацию товаров на рынке местной компании. Наиболее долго­срочным стратегическим средством защиты для местной компа­нии является образование стратегических альянсов с иностран­ными фирмами или переход к глобальной стратегии и конку­ренции на международном уровне, хотя в некоторых случаях можно в течение длительного времени постепенно сокращать затраты в своем бизнесе, чтобы выжить, ориентируясь только на деятельность на внутреннем рынке. Однако, как правило, работа только на национальном рынке является рискованной стратегией в отраслях, где много глобальных конкурентов.

Для защиты от агрессивных между­народных конкурентов, претендую­щих на мировое господство, фирмы, работающие только на внутреннем рынке, обычно должны отказаться от концентрации усилий только на нем и попытаться превратиться в многонацио­нального конкурента, разработав много­национальную конкурентную стратегию.

Имея некоторую защиту от наступления компаний с гло­бальной стратегией за счет возможности перекрестного фи­нансирования, компании, ори­ентирующиеся на многонациональную стратегию, уязвимы из-за недостатка конкурентных преимуществ и возможно более высоких затрат. Глобальные фирмы с большими объемами производства и заводами, произ­водство на которых доведено до совершенства, обычно имеют более низкие производственные затраты по сравнению с много­национальными компаниями, имеющими множество мелких заводов с короткими производственными циклами в разных

странах. Для защиты от конкуренции со стороны глобальных фирм компании с многонациональной стратегией должны обес­печить себе преимущества за счет дифференциации и фокусиро­вания, базирующихся на учете национальных особенностей каждого рынка. Такой способ защиты соответствует рынкам, имею­щим достаточно много национальных особенностей, препятст­вующих использованию глобальной стратегии. Но если между­народный конкурент сможет удовлетворить необходимые мест­ные требования рынка в рамках глобальной стратегии и при этом сохранить преимущество в издержках, тогда глобальная стратегия может одержать верх над многонациональной стратегией.

Стратегия лидеров отрасли

Конкурентные позиции лидеров отрасли обычно изменяются в пределах от сильных (выше среднего уровня) до очень сильных. Лидеры обычно хорошо известны, а занимающие прочное по­ложение лидеры ориентируются на проверенные стратегии (либо на лидерство по издержкам, либо на дифференциацию). Вот некоторые из хорошо известных лидеров в своих отраслях — Anheuser Busch (пиво), IBM (компьютеры), McDonald’s (рестораны быстрого питания), Gillette (лезвия для бритья), Campbell’s Soup (консервированные супы), Gerber (детское питание), AT&T (услуги международной телефонной связи), Levi Strauss (джинсы). Основной заботой для лидера с точки зрения страте­гии является поддержание лидирующих позиций и, возможно, превращение из просто лидера в доминирующего лидера. Между тем, погоня за лидерством в отрасли и за большей долей рынка в основном важна из-за конкурентных преимуществ и прибыльно­сти, которые выпадают на долю крупнейшей в отрасли компании.

Для лидеров отрасли возможны три стратегические линии.

1. Стратегия постоянного наступления. Эта стратегия основы­вается на принципе, что лучшая оборона — хорошее на­ступление. Агрессивно настроенные лидеры стараются быть первыми в создании существенных конкурентных преимуществ (низкие затраты или дифференциация) и со­лидной репутации лидера. Фирмы, ориентирующиеся на низкие затраты, агрессивно следуют политике снижения затрат, а фирмы, ориентирующиеся на дифференциацию, постоянно ищут новые пути позиционирования своей про­дукции, отличные от конкурентов. Ключом к постоянному наступлению является неустанная гонка за непрерывным совершенствованием и инновациями. Борьба за то, чтобы первым выйти с новым продуктом, за более хорошие пока­затели, совершенствование качества, улучшение обслужи­вания покупателей и поиск путей снижения производст­венных издержек не только помогают лидеру избежать опасности остановиться на достигнутом, но также застав­ляют соперников обороняться и пытаться изо всех сил не отстать. Набор наступательных средств может также вклю­чать в себя мероприятия по увеличению общего спроса в отрасли — открытие новых способов применения товара, привлечение новых потребителей, инициирование более частого использования товара. Кроме того, умный лидер, осуществляющий наступательные действия, постоянно следит за тем, как сделать более легким и менее дорого­стоящим для потенциальных клиентов переход от покупки продукции следующих за лидером компаний к покупке продукции его собственного производства. Если только доля лидера отрасли на рынке не настолько велика, чтобы привести к принятию антимонопольных мер (обычно безопасная доля на рынке составляет до 60%), стратегия постоянного наступления представляет собой попытку рос­та более быстрыми темпами, чем по отрасли в целом, для того чтобы вырвать у соперника долю рынка. Лидер, чьи темпы роста отстают от средних темпов роста по отрасли, теряет позиции на рынке.

2. Стратегия обороны и укрепления. Смысл данной стратегии заключается в том, чтобы затруднить доступ на рынок новым фирмам, а претендентам на лидерство — укрепить позиции. Задачами прочной обороны являются удержа­ние существующей доли рынка, укрепление существую­щего положения на рынке, защита всех имеющихся у

фирмы конкурентных преимуществ. Конкретные оборо­нительные действия могут включать в себя:

• Попытки поднять конкурентный барьер для претендентов на лидерство и новичков через увеличение затрат на рек­ламу, более высокий уровень сервисного обслуживания и более значительные расходы на исследования и разработ­ки собственных товарных марок на продукцию, на кото­рую претендент на лидерство уже имеет товарные марки или, возможно, будет иметь.

• Переход к более выраженной персонализации обслужи­вания и использованию других дополнений для усиления лояльности потребителей и усложнения или удорожания их перехода к продукции конкурентов.

• Расширение параметрического ряда продукции с целью закрыть для конкурентов возможные свободные ниши.

• Сохранение разумных цен и привлекательного качества.

• Создание новых мощностей, чтобы опередить рост ры­ночного спроса и блокировать потенциал расширения мелких конкурентов.

• Осуществление инвестирования, обеспечивающего конкурен­тоспособность по издержкам и технологическое развитие.

• Патентование альтернативных технологий.

• Заключение эксклюзивных контрактов с лучшими по­ставщиками и дилерами.

Стратегия обороны и укрепления больше подходит для фирм, которые уже достигли доминирующего положения в отрасли и не хотят подвергнуться риску применения к ним антимонополь­ных мер. Она также идеально подходит для ситуаций, когда фирма хочет максимально выгодно использовать свое нынешнее положение для получения наибольшей прибыли, так как пер­спективы роста отрасли непривлекательны или будущее расши­рение доли рынка кажется не настолько прибыльным, чтобы за него бороться. Но данная стратегия всегда подразумевает попытки роста такими же быстрыми темпами, как рынок в целом (чтобы не упустить свою долю рынка), а также достаточные капиталовложе­ния для поддержания конкурентоспособности лидера.

3. Стратегия в отношении фирм, следующих за лидером. В этом случае стратегическая позиция лидера предполагает использование конкурентного давления (честного и этичного) на фирмы, не являющиеся лидерами, чтобы

способствовать их превращению в послушных последова­телей (следующих за лидером), а не в агрессивных пре­тендентов на лидерство. Лидер попадает в трудное поло­жение, когда более мелкие конкуренты “раскачивают его лодку”, снижая цены, или предпринимают другие наступательные действия, представляющие прямую угрозу его положению. Ответные действия лидера могут включать в себя быстрое снижение цен (до уровня цен претендента на лидерство или даже ниже), используя широкомас­штабную кампанию по продвижению своих товаров на рынок, чтобы противостоять попыткам претендента за­воевать долю рынка и предложить более хорошие условия основным потребителям фирм, действующих на рынке самостоятельно. Лидеры могут также усердно обхаживать дистрибьюторов, отговаривая их от реализации товаров фирм-соперников и снабжая документально подтвер­жденной информацией о слабых сторонах продукции “агрессоров”, или стремиться заполнить вакантные места на своей фирме, переманивая лучших специалистов у тех конкурентов, которые “слишком высовываются”. Когда лидер постоянно подобным образом реагирует на все по­пытки проникнуть в его бизнес, он ясно дает понять, что наступление на его позиции будет встречено во всеору­жии и не даст результата. Тем не менее лидеры, придер­живающиеся такой стратегии, должны выбирать средства борьбы. Может быть стратегически более целесообразно наблюдать, сложив руки, а не использовать тяжелую на­ступательную артиллерию, когда небольшие фирмы бо­рются друг с другом за потребителей, если эта борьба не затрагивает интересов лидера.

<< | >>
Источник: Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж.. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. 1998

Еще по теме Виды международных стратегий:

  1. 5.2. Виды стратегий
  2. Субъекты международного права: понятие и виды. Международный договор и международный обычай как источники международного права
  3. Виды и уровни международных отношений
  4. 42. Международная миграция населения и ее виды
  5. Ресурсы и стратегии участников международных отношений
  6. Виды и уровни международных отношений
  7. ВИДЫ И ФОРМЫ МЕЖДУНАРОДНОГО РАЗДЕЛЕНИЯ ТРУДА
  8. Цели, средства и стратегии участников международных отношений
  9. 2. Средства и стратегии участников международных отношений
  10. Виды международной трудовой миграции
  11. Стратегии для конкуренции на международных рынках
  12. Виды субъектов международных политических отношений
  13. 1.1 Основные виды международной миграции рабочей силы
  14. 1. АТР в международной системе. Стратегия США в регионе
  15. Международно-правовая ответственность государств: виды, формы, проблемы
  16. ТРИ ЗАДАЧИ СОЗДАНИЯ СТРАТЕГИИ: ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ, УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ, РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ