<<
>>

Внешний анализ

Внешний анализ, как следует из названия, включает в себя оценку всех значимых элементов внешней среды организации. Его цель — поиск возможностей, угроз, тенденций, стратегических неопределенностей и стратегических альтернатив.

При этом существует опасность чрезмер­ной описательности. Поскольку описательные исследования могут быть в буквальном смысле безграничными, их результатом, как правило, оказывается значительная, несопоставимая с итоговым вкладом трата ресурсов.

Результатом внешнего анализа являются идентификация и изучение как актуальных, так и потенциальных возможностей и угроз. Возмож­ности — это тенденции или события, при правильной стратегической реакции на которые фирма может добиться существенного увеличения объемов продаж и прибыли. Под угрозами понимаются тенденции или события, которые в отсутствие стратегической реакции обусловят зна­чительное снижение показателей сбыта и прибыли. Например, повы­шенное внимание потребителей к жирности продуктов и содержанию холестерина является угрозой для молочной промышленности.

Другим продуктом внешнего анализа является определение способ­ных повлиять на стратегию неопределенностей в компании или ее среде. Если неопределенность является существенной или неотложной, может потребоваться углубленный анализ с последующей выработкой страте­гии; в остальных случаях, как правило, достаточно сбора информации.

Рис. 2.1. Основные составляющие стратегического рыночного управления

Обычно точкой отсчета во внешнем анализе выступает определен­ная СБЕ. В то же время следует помнить, что весьма полезно прово­дить такой анализ на нескольких уровнях. Например, внешний анализ субрынков иногда позволяет получить важные для разработки страте­гии результаты. Так, внешний анализ достигшей стадии зрелости пив­ной промышленности может включать в себя анализ растущих и весь­ма отличных от других субрынков импортного и безалкогольного пива. Внешний анализ может также проводиться сразу для групп из несколь­ких СБЕ, обслуживающих сходные или одни и те же сегменты рынка, одних и тех же конкурентов и испытывающих влияние одних и тех же тенденций.

Внешний анализ, подробный рассказ о котором будет начат в следу­ющей главе, состоит из четырех частей: анализа потребителей, анализа конкурентов, анализа рынка и анализа среды. Анализ покупателей

Анализ покупателей — первый этап внешнего анализа и тема главы 3 — включает в себя определение сегментов потребителей продукции орга­низации, а в каждом из секторов — мотивов покупателей и их неудов­летворенных потребностей. Тем самым мы получаем возможность оп­ределить альтернативные товарные рынки, а значит, задать структуру для принятия решений о стратегических инвестициях (о том, какой объем денежных вложений будет выделен для каждого рынка). Анализ мотивации покупателей дает информацию, на основе которой прини­мается решение о том, какое предложение потребительской ценности будет использовано.

Стратегическое значение неудовлетворенной по­требности (или потребности, не удовлетворяемой существующими то­варами) определяется тем, что, добившись ее насыщения, компания может попытаться потеснить своих конкурентов с занимаемых ими позиций.

Для примера рассмотрим гостиничный бизнес, причем его наиболее престижный сектор. Рынок может быть разделен на сегменты туристов, участников симпозиумов и конференций и командированных бизнесме­нов. Каждому типу путешественников соответствует совершенно иной набор мотиваций. Туристов беспокоит цена, участники симпозиумов думают о близости отеля к местам проведения официальных мероприя­тий, а для бизнесменов значение имеет комфорт и доступ к Интернету. У сегмента туристов может существовать неудовлетворенная потреб­ность на билеты, например на концерты или другие мероприятия.

В новой категории замороженных продуктов предлагаются закуски и десерты в индивидуальной упаковке, разделенные на отдельные пор­ции, такие как мороженое с шоколадным наполнителем, заморожен­ный сок, замороженный пудинг, комбинация из мороженого с печень­ем и т. д. Один из вариантов сегментирования данной категории — разделение сфер розничной торговли и общественного питания. К по­следней относятся школы, больницы, места отдыха и развлечений, ко­торые могут привлекать простота хранения и сервировки продукта. Возможно разделение рынка и в зависимости от мотивации потребите­лей. Одних будет интересовать калорийность и жирность продукта, других — его вкус и свежесть, третьих — цена, четвертых — удобства приобретения или хранения. В начале 1980-х гг. неудовлетворенная потребность на питательную закуску привела к появлению заморожен­ного мармелада. Анализ конкурентов

Анализ рыночного соперничества (более подробно см. главу 4) начи­нается с определения актуальных и потенциальных конкурентов. Кон­куренция с некоторыми из них весьма активна.

Компания PowerBar выпускает шоколадный батончик, наиболее ин­тенсивно соперничающий с другими энергетическими батончиками (такими как «Balance»). Кроме того, он составляет конкуренцию энер­гетическим напиткам и конфетам. Активных конкурентов изучают с особым вниманием, впрочем, для разработки стратегии необходимо «знать в лицо» каждого из них.

Если число соперников относительно велико, полезно объединить их в стратегические группы по принципу сходства характеристик (та­ких как размер компании и ресурсы), сильных сторон (таких как тор­говая марка, дистрибьюторская сеть) и стратегий (например, выпуск продукции высокого качества). В секторе престижных гостиниц мож­но выделить группу тех, которые предлагают специальные удобства для бизнесменов, и тех, что отличаются особой роскошью и шиком. Впо­следствии каждую из этих групп можно разделить по принципу орга­низации деятельности — часть гостиничной сети с централизованной системой бронирования или независимая гостиница. В категории за­мороженных десертов можно выделить стратегическую группу регио­нальных фирм-производителей мороженого с известными торговыми марками — группу, постепенно сокращающуюся под натиском конку­рентов общенационального масштаба.

Для создания стратегии необходимо выяснить следующие характе­ристики конкурентов:

• Эффективность. Каковы объемы продаж, темпы их роста и при­быльность конкурентов и что они говорят о состоянии их «здоро­вья»?

• Имидж и личность. Как позиционируется и воспринимается каж­дый из конкурентов?

• Цели. Сильно ли конкурент заинтересован в данном виде бизне­са? Стремится ли он к активному росту?

• Текущая и прошлая стратегии. Что можно сказать о будущих стратегических шагах?

• Культура. Что важнее всего для организации — контроль над из­держками, предпринимательский стиль или покупатель?

• Структура затрат. Имеет ли конкурент преимущество в затра­тах?

• Сильные и слабые стороны. Являются ли торговая марка, дист­рибуция, ИИР сильными или слабыми сторонами конкурентов?

Особый интерес должны вызывать сильные и слабые стороны кон­курентов. Во многих случаях стратегия разрабатывается с расчетом на то, чтобы использовать слабости конкурента или нейтрализовать (а воз­можно, и превзойти) его сильные стороны. Анализ рынка/субрынка

В ходе анализа рынка (который будет предметом обсуждения в главе 5) преследуются две главные цели. Во-первых, необходимо определить привлекательность рынка и субрынков. Что будет происходить на рынке в целом: игроки будут получать достаточно высокую прибыль или те­рять деньги? Если ситуация на рынке настолько сложная, что все несут убытки — это не лучшее место для вложения капитала. Во-вторых, по­пытайтесь понять динамику рынка, с тем чтобы идентифицировать воз­можности и угрозы и соответствующим образом адаптировать стра­тегию. Анализ рынка включает в себя оценку его объема, перспектив роста, прибыльности, структуры издержек, каналов распределения, тен­денций и ключевых факторов успеха.

Формирующиеся субрынки

Развитие субрынков — это основной показатель динамики рынка. Даже сильная компания может стать нерелевантной, если она не придает зна­чения формирующимся субрынкам. Автомобильный рынок, к примеру, пережил возникновение таких субрынков, как двухместные спортив­ные машины, минивэны, внедорожники и др. Любой производитель автомобилей должен понимать эту динамику и обладать соответству­ющей стратегией, даже если общая стратегия предписывает избегать субрынков.

Объем

Объем — основная характеристика рынка (или субрынка). В дополне­ние к текущему объему продаж необходимо оценить потенциал рынка, т. е. возможность дополнительных продаж, которые можно получить от привлечения новых пользователей, нахождения новых способов ис­пользования продукта или стимулирования более активного потреб­ления товаров или услуги существующими покупателями.

Перспективы роста

В процессе анализа необходимо оценить тенденции роста и стадию жизненного цикла отрасли и ее субрынков. Возможно, инвестиции в отрасль, находящуюся на этапе спада, и целесообразны, но не в таких объемах, которые требуются для вложений в растущий рынок. И на­оборот, важно распознать возможности для увеличения рынка, пусть даже фирма не рассматривает инвестиции в них как привлекательные.

Прибыльность рынка

Прибыльность рынка зависит от пяти факторов: числа и энергичности существующих конкурентов, угрозы появления новых соперников, уг­розы товаров-субститутов, рыночной власти сильных поставщиков и рыночной власти покупателей. Например, в дорогих отелях могут ос­танавливаться участники конференций, которые ввиду своей много­численности могут выторговать себе низкие цены за номера и тем са­мым понизить прибыльность рынка. Кроме того, следует определить такие важные структурные компоненты, как барьеры на входе, препят­ствующие потенциальным конкурентам вступить в борьбу на вашем «поле». Например, в Чикаго барьером для открытия новых престиж­ных гостиниц является отсутствие доступных строительных площадок.

Структура издержек

Один из главных вопросов здесь: какая статья затрат вносит наиболь­ший вклад в издержки производства товара или услуги? В системе до­ставки посылок и бандеролей это может быть служба сбора или доставки отправлений, сортировка и объединение, транспортировка или обслуживание покупателей. Для любой компании жизненно важное значе­ние имеет создание преимущества в издержках на наиболее значимой с точки зрения затрат стадии. Второй вопрос состоит в том, допускает ли отрасль применение основанной на кривой опыта стратегии низких издержек (см. главу 10).

Каналы распределения

Стратегическую значимость для фирмы могут иметь альтернативные каналы распределения и тенденции их развития. Например, рост по­пулярности автоматических АЗС и одновременное распространение не­больших работающих допоздна продовольственных магазинов имеют стратегическое значение как для нефтяных компаний и дистрибьюто­ров топлива, так и для торговых фирм.

В сфере замороженных десертов в силу переизбытка товаров сложи­лась сложная для поставщиков ситуация. В среднем продовольствен­ном магазине находится место всего для 100 из более чем 2000 наиме­нований замороженных продуктов. Чтобы товар попал на прилавки и пользовался спросом, необходима значительная финансовая поддерж­ка. В такой ситуации компания № 3 в товарной категории рискует ос­таться в убытке.

Рыночные тенденции

Тенденции рынка могут повлиять на текущую и будущие стратегии и оценки прибыльности. Например, в гостиничном бизнесе набирает силу тенденция создания специальных номеров для бизнесменов со всеми привычными для них удобствами, такими как гостиная с библиотекой и видеофильмами, доступ в Интернет, полный продуктов холодильник, элегантная мебель. Некоторые гостиничные сети активно строят и рек­ламируют гостиницы с такими номерами. Уровень наполнения таких пользующихся особой популярностью среди деловых женщин отелей составляет 70% (на 6% выше, чем во всех остальных).

В категории замороженных десертов наблюдаются такие специфиче­ские тенденции, как спрос на «полезные» продукты, наличие известной торговой марки (такой как «Dole»), объединение конкурентов, переиз­быток товаров, интенсивная реклама и необходимость стимулирования сбыта.

Ключевые факторы успеха

Ключевым фактором успеха может стать любой конкурентный актив или компетенции, необходимые для завоевания наибольшей доли рынка, будь то УКП (т. е. устойчивое преимущество) или всего лишь точка равенства с конкурентами. В сфере престижных отелей ключевыми фак­торами успеха можно считать характеристики, определяющие имидж, такие как внутреннее убранство или качество обслуживания.

В э-коммерции можно выделить три ключевых фактора успеха: спо­собность отслеживать покупательские привычки и мотивацию инди­видуальных покупателей, способность подстраивать под них товарные предложения и способ их подачи, а также способность взаимодейство­вать с покупателями. Фирмы, которые смогли быстро занять устойчи­вое положение на рынке и претендуют на победу в долгосрочной пер­спективе, должны учитывать эти ключевые факторы успеха. Анализ среды

Большое влияние на результаты деятельности компании оказывают силы, источники которых находятся вне непосредственных рынков сбы­та или отрасли. Анализ среды (тема главы 6) представляет собой процесс обнаружения и изучения возможностей и угроз, создаваемых внешними силами. Важно ограничить его анализ управляемыми и действительно значимыми факторами, иначе объем информации превысит все мыс­лимые пределы. В анализе среды, вернее в самой среде, полезно выде­лять пять измерений: технологическое, государственное, культурное, экономическое и демографическое.

Технологический прогресс может кардинально изменить условия деятельности компаний любой отрасли и поставить перед трудными решениями тех, кто привык пользоваться хотя и прибыльными, но уста­ревшими техническими решениями. Например, появление микропроцес­соров, Интернета и беспроводных коммуникаций повлияло на огромное число отраслей. Гостиницы, разработавшие и внедрившие специали­зированные информационные системы, получили возможность инди­видуального обслуживания клиентов, что повысило эффективность их деятельности и помогло завоевать преимущество перед конкурентами.

Государственная среда имеет особое значение для транснациональ­ных корпораций, работающих в странах с высокой политической не­стабильностью. Сеть престижных отелей может быть заинтересована в создании государством законов и введении ограничений, на основании которых она будет строить новые гостиницы.

Во многих ситуациях стратегические решения невозможно принять в отрыве от культурной среды. Например, ключевой фактор успеха многих производителей одежды — умение идти в ногу с модой. Для стратегов из категории замороженных десертов важно понимать причины, стоящие за повышенным вниманием потребителей к правильно­му питанию и здоровью.

Знание экономической среды в стране или отрасли необходимо для прогнозирования соответствующих объемов продаж в будущем, а так­же для определения специфических рисков и угроз. В гостиничном бизнесе, например, прослеживается связь между общим состоянием экономики и главными покупательскими сегментами. Когда в эконо­мике наблюдается спад, количество туристов и тем более командиро­ванных бизнесменов тоже сокращается.

Демографические тенденции затрагивают многие фирмы. Соотно­шение людей разных возрастных категорий наиболее важно для тех, чья продукция ориентирована на определенные группы, например на детей, студентов, людей среднего возраста или пенсионеров. В катего­рии замороженных десертов ситуация с демографическими характери­стиками потребителя долго оставалась нестабильной, пока наконец не появились продукты, предназначенные как для взрослых, так и для детей. В сфере услуг, например в гостиничном бизнесе, большое зна­чение для инвестиционных решений имеет географическое располо­жение.

Стратегическая неопределенность, вызванная любой компонентой внешнего анализа, может привести к появлению информационно-не­насыщенной области, т. е. стратегически важной сферы, в которой бу­дет наблюдаться долговременная потребность в информации. Для ее сбора могут потребоваться специальные исследования.

На основе стратегической неопределенности также можно создать два-три основанных на всесторонних оценках грядущего состояния среды сценария будущего развития. Один из сценариев может быть оптимистичным, другой — пессимистичным, третий — промежуточным. Например, пессимистичный сценарий для категории замороженных десертов на пять лет вперед может предсказывать высокий уровень конкуренции в виде числа соперничающих фирм и интенсивности их взаимодействий. Каждый из сценариев должен заканчиваться вывода­ми по стратегии.

<< | >>
Источник: Аакер Д.. Стратегическое рыночное управление. 2007
Помощь с написанием учебных работ

Еще по теме Внешний анализ:

  1. ВНЕШНИЙ АНАЛИЗ И АНАЛИЗ ПОКУПАТЕЛЕЙ
  2. Анализ внешней среды
  3. Внешний анализ как креативное упражнение
  4. Анализ и оценка внешней и внутренней среды организации
  5. Концепция внешней политики РФ: краткий анализ документа
  6. 3. Анализ внешних активов и обязательств страны: пример России
  7. Внешняя политика: сущность, субъекты, средства, функции и методы. Система органов внешних сношений
  8. Организация, в условиях кризиса внешней задолженности в мире решающая вопросы по реструктуризации внешнего долга на коммерческом уровне, называется…
  9. Технико-экономический анализ строительного проекта и анализ обеспечения по запрашиваемому строительному кредиту
  10. 2.3. Внешнее управление. Внешний управляющий
  11. Проблема внешней задолженности. Роль и значение «парижского клуба» и «лондонского клуба» в урегулировании вопросов внешней задолженности