Внешний анализ как креативное упражнение

В какой-то степени внешний анализ есть упражнение на креативность мышления. На практике разработке новых вариантов стратегии уделя­ется слишком мало внимания, в то время как решению текущих опера­ционных проблем — слишком много. Суть творческого мышления в том и состоит, чтобы подойти к проблеме с разных сторон, что и делается во внешнем анализе. Стратег должен оценить предполагаемую страте­гию с точки зрения покупателя, конкурента, рынка и среды, а также с внутренних позиций, т. е. с точки зрения самой организации.

Уровни анализа: определение рынка

Внешний анализ чего? Чтобы провести внешний анализ, необходимо установить границы рынка или субрынка. Масштабы внешнего анали­за могут быть разными, например:

• рынок спортивных товаров;

• рынок одежды и снаряжения для лыжного спорта;

• рынок лыж и сноубордов;

• рынок горных лыж;

• рынок горных лыж профессионального класса.

Уровень анализа зависит от того, о какой организационной единице идет речь и какие стратегические решения он затрагивает. Компания — производитель спортивных товаров (например, Wilson) должна при­нимать решения о выпуске инвентаря и оборудования для различных видов спорта. Следовательно, ее интересует отрасль в целом. Производитель лыжного снаряжения фокусируется только на тех сегментах рынка спортивных товаров, которые имеют отношение к лыжам, бо­тинкам и костюмам. Производитель лыж профессионального класса может быть заинтересован в этом узком субсегменте. Один из подхо­дов к идентификации рынка состоит в определении сферы бизнеса. Ее можно определить как в соответствии с критерием товарного рынка, так и исходя из анализа конкурентов. Разумеется, и тот и другой спо­соб должны отражать не только текущую, но и будущую ситуацию.

Компромиссы здесь неизбежны. Слишком узкое определение сфе­ры бизнеса не позволит выявить тенденции и возможности, за которы­ми могут скрываться очень привлекательные варианты и направления развития. Так, производитель горных лыж может оценить также пер­спективы сноубордов и беговых лыж, так как они представляют собой возможности для расширения бизнеса или влияют на рынок лыжного снаряжения в целом. С другой стороны, крупномасштабное определе­ние бизнеса ведет к снижению глубины анализа. А сфокусированный анализ, как правило, оказывается более результативным.

В большинстве случаев анализ должен проводиться на нескольких уровнях. Например, основным его предметом могут быть горные лыжи или сноуборды. В то же время анализ спортивных товаров в целом позволяет идентифицировать и некоторые товары-субституты, и незамет­ные на первый взгляд рыночные тенденции. Кроме того, может потре­боваться анализ и на уровне сегментов (например, лыжи профессио­нального класса), потому что решения о выходе на рынок, инвестициях и стратегии принимаются именно на этом уровне. Далее, у разных то­варных рынков, даже в рамках одной отрасли, могут быть разные клю­чевые факторы успеха. Одно из решений — проведение многоуровне­вого анализа, когда наиболее глубоко и полно исследуется основной уровень. Как вариант, возможно проведение последовательного мультиуровневого анализа. Для этого в ходе оценки результатов анализа одного уровня следует обосновать необходимость дальнейших иссле­дований.

Когда проводить внешний анализ?

На практике имеет место тенденция проведения ежегодного внешнего анализа. Конечно, в последующие годы, по сравнению с исходным, он может быть менее глубоким. Более продуктивным здесь представляет­ся фокусирование на отдельных частях исходного анализа.

Годовой цикл планирования обеспечивает стимулы для пересмотра и изменения стратегии. Однако проведение внешнего анализа раз в год, в строго установленные сроки, может повлечь за собой немалые риски. Потребность в корректировке стратегии носит не фиксированный, а непрерывный характер. Таким образом, не должны прерываться и сбор, и анализ информации. Вследствие того что внешний анализ про­водится непрерывно и ориентируется на отдельные части целого, его общая система и концепции не становятся менее результативными.

Внешний анализ не случайно начинается с изучения покупателей и конкурентов. Дело в том, что такие исследования позволяют опреде­лить наиболее значимую отрасль (или отрасли). Отрасль может быть определена в терминах особой группы покупателей (например, приоб­ретающие свежее печенье жители Западного побережья США). Такого рода определение позволяет выявить конкурентов, а также найти оп­тимальный баланс внешнего анализа. Можно подойти и с другого кон­ца, попытавшись определить отрасль как конкурирующих производи­телей — того же печенья, например.