<<
>>

Внешний анализ как креативное упражнение

В какой-то степени внешний анализ есть упражнение на креативность мышления. На практике разработке новых вариантов стратегии уделя­ется слишком мало внимания, в то время как решению текущих опера­ционных проблем — слишком много. Суть творческого мышления в том и состоит, чтобы подойти к проблеме с разных сторон, что и делается во внешнем анализе. Стратег должен оценить предполагаемую страте­гию с точки зрения покупателя, конкурента, рынка и среды, а также с внутренних позиций, т. е. с точки зрения самой организации.

В каждой из них есть свои «подразделы». Например, на рис. 2.1 их выделено бо­лее двух десятков. Суть в том, чтобы анализ стратегии под разными углами зрения позволял найти такие варианты, которые в противном случае оказались бы вне сферы внимания.

Уровни анализа: определение рынка

Внешний анализ чего? Чтобы провести внешний анализ, необходимо установить границы рынка или субрынка. Масштабы внешнего анали­за могут быть разными, например:

• рынок спортивных товаров;

• рынок одежды и снаряжения для лыжного спорта;

• рынок лыж и сноубордов;

• рынок горных лыж;

• рынок горных лыж профессионального класса.

Уровень анализа зависит от того, о какой организационной единице идет речь и какие стратегические решения он затрагивает. Компания — производитель спортивных товаров (например, Wilson) должна при­нимать решения о выпуске инвентаря и оборудования для различных видов спорта. Следовательно, ее интересует отрасль в целом. Производитель лыжного снаряжения фокусируется только на тех сегментах рынка спортивных товаров, которые имеют отношение к лыжам, бо­тинкам и костюмам. Производитель лыж профессионального класса может быть заинтересован в этом узком субсегменте. Один из подхо­дов к идентификации рынка состоит в определении сферы бизнеса. Ее можно определить как в соответствии с критерием товарного рынка, так и исходя из анализа конкурентов. Разумеется, и тот и другой спо­соб должны отражать не только текущую, но и будущую ситуацию.

Компромиссы здесь неизбежны. Слишком узкое определение сфе­ры бизнеса не позволит выявить тенденции и возможности, за которы­ми могут скрываться очень привлекательные варианты и направления развития. Так, производитель горных лыж может оценить также пер­спективы сноубордов и беговых лыж, так как они представляют собой возможности для расширения бизнеса или влияют на рынок лыжного снаряжения в целом. С другой стороны, крупномасштабное определе­ние бизнеса ведет к снижению глубины анализа. А сфокусированный анализ, как правило, оказывается более результативным.

В большинстве случаев анализ должен проводиться на нескольких уровнях. Например, основным его предметом могут быть горные лыжи или сноуборды. В то же время анализ спортивных товаров в целом позволяет идентифицировать и некоторые товары-субституты, и незамет­ные на первый взгляд рыночные тенденции. Кроме того, может потре­боваться анализ и на уровне сегментов (например, лыжи профессио­нального класса), потому что решения о выходе на рынок, инвестициях и стратегии принимаются именно на этом уровне. Далее, у разных то­варных рынков, даже в рамках одной отрасли, могут быть разные клю­чевые факторы успеха. Одно из решений — проведение многоуровне­вого анализа, когда наиболее глубоко и полно исследуется основной уровень. Как вариант, возможно проведение последовательного мультиуровневого анализа. Для этого в ходе оценки результатов анализа одного уровня следует обосновать необходимость дальнейших иссле­дований.

Когда проводить внешний анализ?

На практике имеет место тенденция проведения ежегодного внешнего анализа. Конечно, в последующие годы, по сравнению с исходным, он может быть менее глубоким. Более продуктивным здесь представляет­ся фокусирование на отдельных частях исходного анализа.

Годовой цикл планирования обеспечивает стимулы для пересмотра и изменения стратегии. Однако проведение внешнего анализа раз в год, в строго установленные сроки, может повлечь за собой немалые риски. Потребность в корректировке стратегии носит не фиксированный, а непрерывный характер. Таким образом, не должны прерываться и сбор, и анализ информации. Вследствие того что внешний анализ про­водится непрерывно и ориентируется на отдельные части целого, его общая система и концепции не становятся менее результативными.

Внешний анализ не случайно начинается с изучения покупателей и конкурентов. Дело в том, что такие исследования позволяют опреде­лить наиболее значимую отрасль (или отрасли). Отрасль может быть определена в терминах особой группы покупателей (например, приоб­ретающие свежее печенье жители Западного побережья США). Такого рода определение позволяет выявить конкурентов, а также найти оп­тимальный баланс внешнего анализа. Можно подойти и с другого кон­ца, попытавшись определить отрасль как конкурирующих производи­телей — того же печенья, например.

<< | >>
Источник: Аакер Д.. Стратегическое рыночное управление. 2007

Еще по теме Внешний анализ как креативное упражнение:

  1. ВНЕШНИЙ АНАЛИЗ И АНАЛИЗ ПОКУПАТЕЛЕЙ
  2. Выдача уникальных креативных вещей
  3. Анализ внешней среды
  4. Внешний анализ
  5. Анализ и оценка внешней и внутренней среды организации
  6. Концепция внешней политики РФ: краткий анализ документа
  7. 3. Анализ внешних активов и обязательств страны: пример России
  8. 3. Проектный анализ как концепция
  9. Анализ как функция управления
  10. Газ как основа внешней политики РФ
  11. Глава 8. Фирма как объект микроэкономического анализа
  12. Политическая власть как объект политологического анализа
  13. 74. Как предлагает решать проблему «внешних эффектов» Р. Коуз?
  14. ЗАДАЧИ И УПРАЖНЕНИЯ
  15. ЗАДАЧИ И УПРАЖНЕНИЯ
  16. ВОЙНА В ИРАКЕ КАК ИНСТРУМЕНТ ВНЕШНЕЙ ПОЛИТИКИ СШАА НА БЛИЖНЕМ ВОСТОКЕ
  17. ЗАДАЧИ И УПРАЖНЕНИЯ
  18. ЗАДАЧИ И УПРАЖНЕНИЯ