<<
>>

Внутренний анализ

Внутренний анализ, основные идеи которого представлены на рис. 2.1 и будут подробно рассматриваться в главе 7, необходим для детального изучения стратегически важных аспектов самой организации.

В част­ности, в рамках внутреннего анализа изучается эффективность деятельности, а также основные детерминанты стратегии (сильные и слабые стороны, стратегические проблемы). Внутренний анализ, подобно внеш­нему, в качестве точки отсчета имеет конкретную СБЕ, но может с ус­пехом проводиться и на агрегированном уровне, например на уровне подразделений или компании.

Анализ результатов деятельности

В качестве показателей эффективности прошлых стратегий и индика­торами жизнеспособности существующей товарной линии выступают прибыльность и объем продаж. Для того чтобы определить, обеспечи­вает ли деятельность компании увеличение доходов ее акционеров, нужно сравнить показатель прибыли на активы (ROA) (наиболее рас­пространенный индикатор прибыльности) со стоимостью капитала. Ввиду ограничений бухгалтерского учета показатель ROA может быть не совсем точным (например, в нем не учитываются нематериальные активы, такие как марочный капитал). Другой показатель результатив­ности деятельности — объем продаж. Он отражает изменения в составе покупателей, которые, возможно, будут иметь долгосрочные послед­ствия.

Анализ акционерной стоимости предполагает определение дисконти­рованной приведенной стоимости создаваемых стратегией денежных потоков. С теоретической точки зрения это логичный и предусмотри­тельный подход (в отличие от существующих финансовых методов, направленных на оценку результатов прошлых стратегий). Но он ори­ентирует нас на исследование скорее финансовых показателей, неже­ли других индикаторов результатов реализации стратегии. Построение адекватной системы оценок деятельности компании — сложный, зави­сящий от различных исходных предпосылок процесс.

Другие, нефинансовые показатели эффективности зачастую дают более точные оценки состояния бизнеса в долгосрочной перспективе:

• Удовлетворение покупателя/лояльность к марке. Скольких по­купателей мы привлекли и какова их лояльность к нашей марке (в сравнении с брендами конкурентов)?

• Качество товара/услуги. Выгоден ли наш товар покупателям, выполняет ли он свои функции должным образом?

• Ассоциации с торговой маркой/фирмой. Какие ассоциации вызы­вает наша компания у покупателей в смысле воспринимаемого качества, инновационности, опытности в данном классе товаров, ориентации на покупателя и т. д.?

• Относительные затраты. Имеем ли мы преимущество или от­стаем по объемам затрат на сырье и материалы, проектирование, производство, оплату труда?

• Разработка новых товаров. Удалось ли нам организовать поток новых товаров или модификаций уже существующих продуктов, приносящих нам прибыль, а покупателям — удовлетворение?

• Способности и результаты деятельности рабочих/менеджеров. Достаточно ли у нас хороших работников для осуществления за­думанных стратегий?

Анализ товарного портфеля

Портфельный анализ предполагает рассмотрение результатов/силы каждой сферы бизнеса, в которой конкурирует компания, а также их привлекательности для компании. Одна из его целей — составление бизнес-микса, установление портфельного баланса новых и зрелых то­варов. Организация, не имеющая потока новых разработок, быстро ока­зывается в состоянии застоя, а затем и упадка. Кроме того, необходимо поддерживать определенное равновесие между товарами, приносящи­ми компании денежные средства, и товарами, требующими значитель­ных инвестиций.

Детерминанты стратегии

В процессе внутреннего анализа оцениваются также характеристики, определяющие стратегические возможности компании. Таких на рис. 2.1 указано пять: прошлая и текущая стратегии, стратегические проблемы, организационные способности и ограничения, финансовые ресурсы и ограничения, сильные и слабые стороны.

Оценка стратегии

Прошлая и нынешняя стратегии представляют собой важные ориенти­ры, а потому требуют изучения.

В чем состоит их суть: в «доении», под­держании или росте? Каково их предложение ценности? Каковы целе­вые сегменты? Каковы активы и компетенции, которые могут стать основой для устойчивого конкурентного преимущества?

Стратегические проблемы

Стратегическая проблема, если ее вовремя не устранить, может иметь разрушительные последствия для компании. Например, для авиаком­пании такой проблемой может быть поиск инвестиционных средств, необходимых для обновления парка самолетов. У производителя инструментов может возникнуть проблема с качеством товара. Не следу­ет путать стратегические проблемы со слабыми сторонами. К послед­ним относятся скорее характеристики, с которыми организации при­ходится мириться, например плохое местоположение гостиницы. В целом, проблемы устраняются, а слабые стороны нейтрализуются в рамках принимаемой стратегии или компенсируются сильными сто­ронами.

Организационные способности и ограничения

Внутренний анализ включает в себя проверку внутренней организа­ции: структуры, систем, людей и культуры. Внутренняя организация имеет стратегическую значимость, когда является источником:

• Силы. В некоторых фирмах культура оказывается настолько силь­ной, что она сама по себе становится основой устойчивого конку­рентного преимущества.

• Слабости. Фирма может испытывать недостаток специалистов по маркетингу; в то же время она действует в отрасли, в которой маркетинг является ключевым фактором успеха.

• Ограничения. Предлагаемая стратегия должна соответствовать внутренней организации. Реалистичная оценка организации не­редко сразу ставит крест на некоторых стратегиях.

Финансовые ресурсы и ограничения

Анализ финансовых ресурсов, будущих инвестиций (в виде планируе­мых денежных потоков или заемного капитала) помогает определить необходимый объем чистых инвестиций. При этом необходимо оценить финансовые ограничения: например, на протяжении следующих пяти лет инвестиционные ресурсы компании составят не более $20 млн в год.

Сильные и слабые стороны

Будущие стратегии нередко строятся по принципу использования силь­ных сторон и нейтрализации слабостей.

Сильные и слабые стороны определяются активами компании (например, торговые марки) и ком­петенциями (например, реклама или производство).

Практикум: Gallo —

Когда-то компания Е. & J. Gallo Winery производила каждую четвертую из всех продаваемых в США бутылок вина. По большей части это были дешевые вина под одноименной торговой маркой. Однако в 1990-х гг. спрос на сортовые вина стал опережать спрос на вина обычные. Фактически темпы роста продаж дорогих сортов (более $8 за бутылку) стали измеряться двузначными числами, в то время как продажи столовых вин пошли на спад.

Для того чтобы адаптироваться к изменениям рынка, Ga//o решила начать производство дорогих вин с выпуска серии более качественных вариантов. Компания использовала наследие семьи Галло для того, чтобы создать такие торговые марки, как «Ernest & Julio Gallo Coastal Vineyards», «Ernest & Julio Gallo Sonoma», «Ernest & Julio Gallo Sycamore Canyon» и «Turning Leaf from Ernest & Julio Gallo». С целью повышения доверия к новым винам компании некоторые из этих брендов были проданы ресторанам. Кажущаяся несовместимость име­ни Gallo и изысканного вина пришлась по вкусу ценителям вина со всего мира, так как позволила им еще раз продемонстрировать, что они способны рас­познать прекрасное вино «несмотря на» надпись на этикетке. В рамках новой стратегии торговая марка «Gallo» ушла из нижнего ценового сегмента рынка, в котором взамен появились такие бренды Gallo, как «Carlo Rossi», «Peter Vella» (вино в картонных пакетах) и «Wild Wines».

В дополнение к традициям виноделия семьи Галло (что в США было отно­сительным преимуществом с учетом ассоциации этого имени с дешевыми винами) компания обладала рядом потенциальных устойчивых конкурентных преимуществ. Виноград, который Gallo собирает в округе Сонома, что в се­верной части Калифорнии (где, как говорят, климат лучше, чем в знаменитом виноградном районе Нэпа), плюс готовность и умение компании изготавли­вать первоклассное вино — и ее новый продукт победил сразу на нескольких крупных международных конкурсах. Кроме того, марка пользуется всеми пре­имуществами широкой дистрибьюторской сети Gallo и эффектом масштаба от совместного производства.

<< | >>
Источник: Аакер Д.. Стратегическое рыночное управление. 2007

Еще по теме Внутренний анализ:

  1. ВНУТРЕННИЙ АНАЛИЗ
  2. Анализ и оценка внешней и внутренней среды организации
  3. ВНЕШНИЙ АНАЛИЗ И АНАЛИЗ ПОКУПАТЕЛЕЙ
  4. Технико-экономический анализ строительного проекта и анализ обеспечения по запрашиваемому строительному кредиту
  5. 2. МОДЕЛИ ВНУТРЕННЕГО И ВНЕШНЕГО РАВНОВЕСИЯ
  6. 2. Внутреннее устройство государств
  7. ВНУТРЕННЯЯ ГЕОПОЛИТИКА РОССИИ
  8. Глава 4 Внутренние враги
  9. 3. Внутренняя реструктуризация
  10. Внутренняя норма доходности
  11. Внутренние рынки промышленно развитых стран
  12. Внутренняя среда управления
  13. 12.2. ФИРМА: ЕЕ ВНУТРЕННЯЯ И ВНЕШНЯЯ СРЕДА
  14. Внутренние рынки развивающихся стран
  15. ЧАСТЬ V ВНУТРЕННЯЯ ГЕОПОЛИТИКА РОССИИ
  16. Внутренняя и внешняя среда управления
  17. 18.6. Динамика внутренних цен
  18. 55 СООТНОШЕНИЕ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ ПОЛИТИКИ