<<
>>

Вопрос 2. В чем сила и слабость компании, какие у нее есть возможности и что ей угрожает?

Оценку внутренней среды фирмы — ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализ. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратеги­ческого положения компании.

SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние воз­можности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах).

Определение сильных и слабых сторон

Сила — это то, в чем компания преуспела, или какая-то особен­ность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных ор­ганизационных ресурсах или конкурентных возможностях, дос­тижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки). Сила может также являться результатом создания альян­са или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспо­собности компании.

Слабость — это отсутствие чего-то важного для функциониро­вания компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борь­бе, может сделать компанию уязвимой, а может нет. В табл. 4.1 приведен ряд факторов, которые менеджер должен учитывать при определении сильных и слабых сторон фирмы.

Основное понятие. Внутрен­ние сильные стороны компании обычно представляют конку­рентные активы; ее внутрен­ние слабые стороны обычно представляют конкурентные пассивы.

Когда внутренние сильные и сла­бые стороны компании выявлены, оба списка должны быть тщательно изучены и оценены. Некоторые сильные стороны компании более важны, чем другие, так как они иг­рают более важную роль в деятельно­сти фирмы, в конкурентной борьбе и в формировании ее стратегии.

По­добным образом некоторые слабые стороны могут оказаться роковыми для компании, в то время как другие не слишком важны или могут быть легко исправлены.

SWOT-анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны — это активы компании в конкурент­ной борьбе, а ее слабые стороны — пассивы. Дело лишь в том, насколько сильные стороны (активы) перекрывают ее слабые стороны (пассивы) (соотношение 50:50 определенно нежела­тельно), а также в том, как использовать эти сильные стороны и как склонить стратегический баланс в сторону активов.

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны компании важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство компании должно срочно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

В то же время успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлека-

Таблица 4.1. SWOT-анализ: характеристики при оценке сильных, слабых сторон компании, ее возможностей и угроз ей

тельные возможности. Принцип здесь простой: организационная стратегия должна полностью учитывать сильные, слабые стороны компании и ее конкурентные возможности. Рискованно следовать стратегическому плану, который

Принцип стратегического управле­ния. Успешно действующие разработ­чики стратегии стремятся опираться на то, за счет чего компания преуспе­вает: ее опыт, сильные стороны, главные достоинства и важнейшие конкурентные возможности.

невозможно полностью реализо­вать, используя имеющиеся ресурсы и опыт компании, или выполнению которого помеша­ют ее слабые стороны. Как пра­вило, менеджеры должны стро­ить стратегию компании на том, что лучше всего получается у нее, и избегать стратегий, успех которых в большой степени зависит от сфер деятельности, в кото­рых компания слаба или ее возможности не проверены.

Главные достоинства. Одним из профессиональных секретов первоклассного стратегического управления является превраще­ние ноу-хау в области технологии производства и маркетинга в ключевые достоинства, повышающие конкурентоспособность компании. Главным достоинством компании является что-то, что она делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами.

Принцип стратегического управле­ния. Главные достоинства компании способствуют созданию конкурентно­го преимущества.

В действительности главными достоинствами компании мо­гут быть: высокое производственное мастерство, обеспечиваю­щее выпуск продукции высокого качества; ноу-хау в создании и функционировании систем быстрого и четкого выполнения за­казов; возможность обеспечить лучшее послепродажное обслу­живание; уникальная способность находить удачные места для розничной продажи товаров; необычайные возможности по раз­работке новой продукции; лучшие способности по организации продаж и демонстрации товаров; владение в совершенстве важ­ной технологией; глубокое по­нимание нужд и вкусов потре­бителей; их изучение и оценка новых тенденций развития рынка; необычайно эффектив­ная сбытовая система, выдаю­щиеся способности в работе с клиентом в области новых приме­нений продукта; опыт в объединении множества технологий для создания целых семейств новых товаров. Обычно главное досто­инство связано с опытом и мастерством в осуществлении определенных видов деятельности или с размахом и глубиной техно­логических возможностей (технологические ноу-хау); оно за­ключается в людях (в сотрудниках компании), а не в статье активов баланса.

Важность главного достоинства для разработки стратегии оп­ределяется тем, что оно: 1) усиливает способность компании находить определенные рыночные возможности; 2) может обес­печить компании конкурентное преимущество на рынке; 3) мо­жет стать основой стратегии.

Легче получить конкурентное преимущество, когда компания обладает главными достоинствами в сферах, важных для дости­жения успеха на рынке, а у ее конкурентов таких достоинств нет, и для их достижения необходимы как финансовые затраты, так и затраты времени.

Главные достоинства, таким образом, являются ценным конкурентным активом, способным стать ис­точником успеха фирмы. Учет внешних угроз (опасностей) и возможностей

Рыночные возможности во многом определяют стратегию ком­пании. В самом деле, менеджеры не в состоянии выбрать стра­тегию развития, соответствующую положению компании без предварительной оценки всех возможностей отрасли, а также темпов роста и потенциальной прибыльности, которую каждая из них обеспечивает. В зависимости от условий отрасли возмож­ности могут быть как многообещающими, так и бесперспектив­ными, изменяясь от очень привлекательных (абсолютно необхо­димо их использовать) до почти не представляющих для фирмы интереса (в самом конце списка приоритетов компании).

Оценивая возможности отрасли и ранжируя их привлека­тельность, менеджеры должны помнить, что интересы отрасли и интересы компании — это не всегда одно и то же. Не каждая компания имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использо­вать все существующие в отрасли возможности: одни компании являются более конкурентоспособными, чем другие, а какие-то могут вообще безнадежно выбыть из борьбы или ограничиваться более скромной ролью. Слабые и сильные стороны компании, а также способность конкурировать позволяют ей использовать одни возможности лучше, чем другие. Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечива­ют максимальный рост прибыли компании, при которых фирма приобретает наибольшие конкурентные преимущества, а также которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении. Возможности отрасли, которые фирма не в состоя­нии реализовать, являются иллюзией.

Зачастую на благосостояние фирмы отрицательно влияют весьма определенные факторы внешней среды. Угрозу могут представлять: появление более дешевых технологий; внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта; выход на рынок, являющийся оплотом вашей фирмы, иностранных конкурентов с низкими издержками; новые правила, наносящие вашей компании больший ущерб, чем другим; уязвимость при повышении процентных ставок; возможность поглощения более крупной фирмой; неблагоприятные демографические измене­ния; неблагоприятные изменения курсов иностранных валют; политические перемены (переворот) в стране, где компания имеет свои филиалы, и т.

д. В табл. 4.1 приведен также перечень факторов, на которые следует обращать внимание при опреде­лении внешних угроз и возможностей фирмы.

Принцип стратегического управле­ния. Разработчики стратегии нацеле­ны на обеспечение наилучших воз­можностей для роста компании и создание защиты от угрозы ее конку­рентной позиции и будущей деятель­ности.

Возможности и угрозы не только алияют на положение компании, но и указывают на необходимость стратегических изменений. Чтобы соответство­вать положению компании, стра­тегия должна: 1) быть нацелена на использование перспектив, соответствующих возможностям компании, и 2) обеспечивать защиту от внешних угроз. Таким об­разом, SWOT-анализ — это нечто большее, чем упражнение по заполнению четырех табличек. Важной частью SWOT-анализа яв­ляется оценка сильных и слабых сторон компании, ее возможно­стей и угроз ей, а также выводы о положении компании и необхо­димости стратегических изменений.

После составления таблицы SWOT нелишним будет ответить на следующие вопросы о стратегии компании:

• Имеет ли компания какие-нибудь сильные стороны или главные достоинства, на которых могла бы основываться стратегия?

• Делают ли слабые стороны компании ее уязвимой в конку­рентной борьбе и/или лишают ли они компанию возможно­сти использовать определенные перспективы отрасли? Какие слабые стороны должна сгладить стратегия?

• Какие возможности отрасли может использовать компания со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу? Какие возможности отрасли являются наилучшими с точки зрения фирмы? (Помните, что возможности, кото­рые невозможно реализовать,— это иллюзия).

• Каких угроз больше всего должно опасаться руководство и к каким стратегическим изменениям оно должно прибегнуть, чтобы обеспечить надежную защиту?

Если руководство компании не знает ее сильных и слабых сто­рон, не представляет себе внешних возможностей и не подозревает об угрозах, оно не в состоянии разработать стратегию, соответствую­щую положению фирмы. Поэтому SWOT-анализ является необходи­мым компонентом стратегической оценки этого положения.

<< | >>
Источник: Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж.. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. 1998

Еще по теме Вопрос 2. В чем сила и слабость компании, какие у нее есть возможности и что ей угрожает?:

  1. Сила в слабости
  2. Что есть политическая философия?
  3. Есть люди, которые знают что делать
  4. Глава XVI О ТОМ, ЧТО УЧРЕЖДЕНИЕ ПРАВИТЕЛЬСТВА ОТНЮДЬ НЕ ЕСТЬ ДОГОВОР
  5. Является ли наличие государственного аппарата признаком государства? Какие еще есть общие признаки государства?
  6. ЧТО ТАКОЕ «ХОТОРНСКИЕ ЭКСПЕРИМЕНТЫ», КТО ИХ ПРОВОДИЛ И В ЧЕМ ИХ ЗНАЧЕНИЕ?
  7. 30. Что такое неоклассическая школа? Чем она отличается от классической школы?
  8. Какие из перечисленных факторов свидетельствует о том, что ЕС становится одним из центров силы в современных МО?
  9. Верно ли утверждение: «Пассивный торговый баланс показывает, что импорт страны больше, чем экспорт»?
  10. Вопрос 4. Насколько прочна конкурентная позиция компании?
  11. Вопрос 3. Конкурентоспособны ли цены и издержки компании?
  12. ЧТО ТАКОЕ КОНФЛИКТ И КАКИЕ КОНФЛИКТЫ БЫВАЮТ?
  13. Какие вопросы решает Шанхайская организация сотрудничества???
  14. Какие организации в Европе занимаются вопросами европейской безопасности?
  15. Какие организации в Европе занимаются вопросами европейской безопасности?