<<
>>

Вопрос 3. Конкурентоспособны ли цены и издержки компании?

Менеджеры компании часто бывают ошеломлены, когда конку­рент снижает цену до “невероятно низкого” уровня или когда на рынок выходит новая компания с очень низкими ценами. Тем не менее конкурент может и не проводить “демпинговую политику”, покупая себе долю рынка или предпринимая отча­янные попытки обеспечить продажи: просто его издержки могут

быть достаточно низкими.

Определение того, насколько конку­рентоспособны издержки фирмы по сравнению с издержками ее непо­средственных конкурентов, является необходимой и важнейшей составной частью анализа состояния компании.

Одним из наиболее красно­речивых показателей стратегиче­ского положения компании яв­ляется конкурентоспособность ее цен и издержек по отноше­нию к конкурентам. Сравнение издержек особенно важно для сферы производства товаров широкого потребления, где все продавцы предлагают покупателям одинаковые потребительские ценности и ценовая конкуренция играет важнейшую роль, а на рынке лидируют компании с низкими издержками. Но даже в тех отраслях, где товары дифференцированы, а неценовая кон­куренция играет такую же роль, как и ценовая, компании выну­ждены держать издержки на уровне издержек своих конкурентов и, увеличивая издержки и повышая цены, создавать товары, имеющие для покупателей дополнительную ценность. Конку­ренты обычно поставляют свои товары конечным потребителям, неся при этом разные расходы (имея разные издержки). Разли­чия в издержках у конкурентов могут быть вызваны:

• Различием в ценах на сырье, комплектующие, энергию и другие товары, купленные у поставщиков.

• Различиями в технологии и возрастом оборудования. (Дело в том, что конкуренты обычно обновляют оборудование в раз­ное время, а значит их предприятия имеют разную техноло­гическую производительность и разные постоянные издерж­ки. Обычно старое оборудование обладает меньшей произво­дительностью, но если на его монтаж было потрачено мало средств или оно дешевое, то вполне может конкурировать по издержкам с современным оборудованием.)

• Различиями в производственных издержках, что в свою оче­редь может быть связано с экономией на масштабе произ­водства, зависящей от предприятия, эффектом кривой обучения и опыта, различным уровнем оплаты труда, разными уровнями производительности, разными расходами на адми­нистративный аппарат, разными уровнями налогообложения и тому подобными факторами.

• Различиями в уровне зависимости конкурентов от инфляции и от изменения обменных курсов иностранных валют (что случается в глобальных отраслях, где предприятия конкурен­тов находятся в разных странах).

• Различиями в затратах на маркетинг, продажу и продвиже­ние товара, а также в расходах на рекламу.

• Различиями в издержках на транспортировку прибывающего и отправляемого товара.

• Различиями в издержках на сбытовую сеть (издержки и надбавки дистрибьюторов, оптовых и розничных продавцов, связанных с доставкой товара от производителя конечному потребителю).

Для того чтобы компания была конкурентоспособной, ее из­держки должны примерно соответствовать издержкам конкурен­тов. В то время как определенная разница в издержках оправда­на, если товары конкурентов существенно дифференцированы, рыночная позиция фирм с высокими издержками уязвима тем больше, чем значительнее ее издержки превышают издержки непосредственных конкурентов. Стратегический анализ издержек и цепочка ценностей

Принцип конкурентных рынков.

Чем больше издержки фирмы пре­вышают соответствующие издержки непосредственных конкурентов, тем уязвимее становится ее позиция на рынке.

Поскольку существует множе­ство вариантов определения из­держек, компания должна знать, как соотносится ее цена с це­нами конкурентов. Здесь ис­пользуется стратегический ана­лиз издержек. Стратегический анализ издержек концентрирует внимание на сопоставлении издержек фирмы и ее конкурентов.

Основное понятие. Стратегический анализ издержек включает в себя сравнение издержек фирмы с ее основными конкурентами по всей цепочке, начиная от покупки сырья и вплоть для цен, уплаченных за товар конечными потребителями.

Концепция цепочки ценностей. Важнейшим инструментом стратегического анализа издержек является цепочка ценностей, определяющая деятельность, функции и процессы по разработ­ке, производству, маркетингу, доставке и поддержке продукта или услуги. Цепочка, создаю­щая стоимость видов деятель­ности, начинается с обеспече­ния сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и роз­ничной продажи продукта или услуги конечным потребителям.

Основная деятельность

1. Материально-техническое обеспечение — виды деятель­ности, издержки и активы, связанные с приобретением топлива, энергии, сырья, компонентов, товаров от продавцов; приемка, хранение и сортировка продукции по­ставщиков; контроль; управление материально-техничес­кими запасами.

2. Изготовление — виды деятельности, издержки и активы, направленные на превращение потока сырья в конечный продукт (производство, сборка, упаковка, обеспечение функционирования оборудования, установка, сертифика­ция качества товара, защита окружающей среды)

3. Доставка товара до потребителя — виды деятельности, издержки и активы, связанные с физической доставкой товара до покупателя (складирование конечного продук­та, обработка заказа, составление расписания, отгрузка, транспортировка).

4. Продажи и маркетинг — виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к усилиям по продаже, рек­ламе и продвижению товаров на рынок, маркетинговым исследованиям и планированию, поддержке дилеров и ди­стрибьюторов.

5. Обслуживание (сервис) — виды деятельности, издержки и активы, предназначенные для обеспечения помощи по­купателями в установке, доставке запасных частей, об­служивании и ремонте, для технического содействия, информирования покупателей и рассмотрения жалоб.

Вспомогательная деятельность

1. Развитие исследований и разработок продукции, техно­логий и систем — виды деятельности, издержки и акти­вы, имеющие отношение к процессу исследования и раз­вития продукта, сам процесс, улучшение процесса проек­тирования, разработка необходимого оборудования, раз­витие матобеспечения, системы телекоммуникаций, ком­пьютерные разработки, новые возможности баз данных, развитие компьютерной системы поддержки.

2. Управление людскими ресурсами — виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к найму работ­ников, подготовке, развитию и социальному обеспечению персонала, отношения между работниками, повышение профессионализма (мастерства).

3. Общее управление — виды деятельности, издержки и акти­вы, имеющие отношение к общему руководству, бухгалте­рии и финансам, юридическим вопросам, безопасности и охране конфиденциальности, информационной системе управления, и другие функции высшего руководства.

Цепочка ценностей компании отражает набор связанных между собой направлений деятельности и функций, выполняе­мых внутри фирмы (рис. 4.1). Эта цепь включает в себя границы прибыли, так как надбавка к затратам фирмы по созданию стоимости обычно включается в итоговую цену (или полные издержки), уплачиваемую покупателями — получение стоимо-

Рис. 4.1. Цепочка ценностей компании

сти, превышающей затраты на ее создание, является основной целью бизнеса.

Раскладывая операции, производимые компанией, на страте­гически связанные действия и направления деятельности, можно лучше понять структуру затрат фирмы и определить их основные

Основное понятие. Цепочка ценно­стей компании позволяет определить основные виды деятельности, соз­дающие стоимость для потребителя, и вспомогательные виды деятельно­сти; цепочка ценностей является средством для стратегической оценки связи между видами деятельности, осуществляемыми внутри фирмы и за ее пределами, что важно для разра­ботки стратегии, а также для определения того, как можно развить сущест­вующие преимущества (мастерство).

элементы. Каждый вид дея­тельности в этой цепочке свя­зан с затратами и связывает в свою очередь активы. Соотно­ся производственные издержки компании и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить за­траты по ним. Издержки фир­мы при выполнении каждого действия могут быть увеличены или сокращены под влиянием двух типов факторов: структур­ных (экономия на масштабах производства, эффект кривой опыта, технологические требования, интенсивность капиталовложений, широта товарного ассортимента) и исполнительных (насколько открыта рабочая сила для постоян­ного усовершенствования, позиции персонала и организационные возможности фирмы по обеспечению качества продукта и произ­водственного процесса, период цикла по выводу нового продукта на рынок, использование существующих мощностей, достаточно ли эффективно налажены дела внутри самой фирмы, а также на­сколько эффективно работает компания с поставщиками и/или клиентами с целью снижения своих издержек).

Цепочка ценностей является также инструментом для понимания струк­туры издержек фирмы и того, как издержки возрастают и снижаются в зависимости от вида деятельности и внутри самих видов деятельности.

Понимание цепочки ценно­стей компании требует понима­ния следующих моментов:

• Пытается ли она добиться конкурентных преимуществ путем: 1) снижения издер­жек (в этом случае усилия руководства компании по снижению издержек по всех це­почке ценностей должны быть особенно очевидны) или 2) дифференциации (в этом случае менеджеры могут намеренно тратить больше усилий с целью развития необходимых для дифференциации направлений деятельности).

• Формирование издержек в каждом звене цепи и то, как за­траты на выполнение одного вида деятельности влияют на издержки в остальных звеньях.

• Предоставляет ли связь между видами производственной деятельности в цепочке ценностей фирмы возможность для снижения цен (например, японские производители видео­техники оказались в состоянии снизить цены с 1300 долл. в 1977 г. до менее чем 300 долл. в 1984, переместив основное внимание с более раннего звена в цепи ценностей, разработ­ки продукта на более позднее звено — производство и решив радикально уменьшить количество частей).

Тем не менее стратегический анализ издержек и оценка кон­курентоспособности компании (с точки зрения издержек) пре­дусматривают не только сопоставление затрат на включенные в цепочку ценностей конкурентов виды деятельности. Конкури­рующие компании часто различаются по степени своей верти­кальной интеграции. Сопоставление цепочек ценностей частич­но интегрированных и полностью интегрированных конкурен­тов требует уточнения различий в масштабах осуществляемой деятельности. Более того, неконкурентоспособные цены могут формироваться за счет деятельности, выполняемой поставщика­ми или системой продвижения готового товара к конечному потребителю. Поставщики или дистрибьюторы могут иметь чрезмерно высокий уровень издержек или размер прибыли, под­вергающий риску конкурентоспособность компании, даже если внутри самой фирмы затраты на ее хозяйственную деятельность достаточно конкурентоспособны.

К примеру, определяя конкурентоспособность издержек фирмы Michelin, поставляющей автомобильные покрышки, по сравнению с фирмами Goodyear и Bridgestone, необходимо учи­тывать не только, насколько низки или высоки производствен­ные издержки компании Michelin по сравнению с ее конкурен­тами. Если покупатель должен заплатить 400 долл. за комплект покрышек компании Michelin и только 350 долл. за аналогич­ный товар фирм Goodyear и Bridgestone, то разница в 50 долл. может складываться не только из более высоких производствен­ных издержек (отражая, возможно, дополнительные усилия компании Michelin на создание покрышек улучшенного качества с более высокими характеристиками), но также и из 1) разницы в стоимости сырья и компонентов (т. е. разницы в ценах, по

Конкурентоспособность компа­нии с точки зрения издержек зависит не только от внутри­фирменных издержек (собствен­ной цепочки ценностей фирмы), но и от издержек в цепи ценно­стей поставщиков и дистрибью­торов.

которым производители автопо­крышек закупают продукцию у сво­их поставщиков, а также 2) разницы в эффективности, издержках и над­бавках оптово-розничной сети ком­пании Michelin по сравнению с компаниями Goodyear и Bridgestone. Таким образом, определяя, насколько цены и издержки компании являются конкурентоспособными с точки зрения конечного потребителя, необходимо оценивать деятельность поставщиков и дистрибьюто­ров и их издержки наряду с издержками фирмы-производителя.

Как видно на примере с покрышками, цепочка ценностей фирмы-производителя входит в намного превосходящую ее сис­тему деятельности, которая включает в себя цепочку ценностей поставщиков в начале и цепочку ценностей конечных потреби­телей или дистрибьюторов в конце. Точная оценка конкуренто­способности компании на рынках конечных потребителей пред­полагает, что менеджеры компании знают и понимают весь процесс создания стоимости (всю систему), а не только цепочку ценностей своей фирмы. По меньшей мере это означает, что они принимают во внимание цепочки ценностей поставщиков и дистрибьюторов (если таковые имеются) — как показано на рис. 4.2. Цепочка ценностей поставщиков является необходимой из-за того, что их деятельность направлена на создание и по­ставку продукции используемой в цепочке ценностей компании; качество продукции поставщиков и затраты на ее производство оказывают общее влияние на общие затраты компании и/или ее возможности дифференциации.

Все, что делает компания для снижения издержек поставщиков или увеличения эффективности их работы, может послужить при­чиной повышения конкурентоспособности самой компании. Це­почки ценностей системы распределения (дистрибьюторов) не­обходимо учитывать, поскольку: 1) издержки и доход компаний-дистрибьюторов входят в цену, уплачиваемую конечным потре­бителем; 2) деятельность таких фирм влияет на удовлетворенность покупателя продукции. Более того, фирма может повы­сить свою конкурентоспособность, беря на себя выполнение функций, оказывающих благоприятное воздействие на цепочку ценностей потребителей (повышают ценность товара для потре­бителя). К примеру, некоторые производители алюминиевых консервных банок построили завод рядом с пивоварней и по­ставляли банки прямо на конвейер в пивоварне. Результатом же стала значительная экономия на организации производства, пере­возке и хранении запасов как у поставщиков, так и у пивоварен.

Хотя цепочки ценностей, приведенные на рис. 4.1 и 4.2, явля­ются типичными, их природа и относительная важность видов дея­тельности внутри них различаются в зависимости от отрасли и мес­та компании в системе цепочки ценностей. Цепочка ценностей для целлюлозно-бумажной промышленности (выращивание леса, вы­рубка, приготовление целлюлозы, производство бумаги, печать, издание) отличается от цепочки ценностей для производства бытового оборудования (производство частей и компонентов, сборка, оптовая торговля, розничная продажа). Цепочка ценно­стей для производства безалкогольных напитков (производство необходимых компонентов, приготовление сиропа, процесс за­купоривания бутылок и банок, оптовая торговля, утилизация отходов) отличается от цепочки ценностей для компьютерного обеспечения (программирование, запись на дискеты, маркетинг, распространение). Производитель оборудования для ванной ком­наты и кухни опирается в основном на деятельность оптовых торговцев и розничную торговлю строительными материалами для того, чтобы представить свой товар строителям или желающим поработать своими руками; производители компактных двигате­лей внутреннего сгорания обращаются сразу к производителям газонокосилок. Основная деятельность оптового торговца сопря­жена с приобретением товара, системой внутренней и внешней логистики. Основная деятельность работников отелей заключается в совершении следующих операций: регистрация и выписка из отелей, содержание помещения и уборка, обеспечение питанием и обслуживание комнат, проведение собраний и конференций, расчеты. Для крупных аудиторских фирм наиболее важные виды деятельности связаны с обслуживанием клиентов и управлением людскими ресурсами (подбор и обучение высококвалифицирован­ного персонала). Внешняя логистика (материально-техническое обеспечение) является определяющей в пиццериях “Domini Pizza”,

Рис. 4.2. Система цепочек ценностей

Источник: М.Е. Porter. Competitive Advantage. New York: The Free Press, 1985. P. 35

но относительно не важной при производстве кирпича. Продажи и маркетинг играют решающую роль в компании “Coca-Cola”, но второстепенную в предприятиях по снабжению электричеством и газом. Поэтому обычная цепочка ценностей, показанная на рис. 4.1 и 4.2, является всего лишь примером, но далеко не един­ственно возможным вариантом, и может нуждаться в корректи­ровке в соответствии с условиями и особенностями определенной компании.

Совершенствование информационной базы для стратегического анализа издержек. Требования, предъявляемые к информации, необходимой для анализа цепочки ценностей, могут быть огромными. Обычно аналитик должен преобразовать бухгалтер­ские данные об издержках фирмы в затраты на выполнение оп­ределенных видов деятельности. Соответствующий уровень раз­укрупнения зависит от экономического содержания и от того, насколько целесообразно проводить в рамках всей фирмы срав­нения по затратам для конкретных операций в противополож­ность какому-либо виду деятельности в целом. Принимая реше­ние о степени разукрупнения, следует руководствоваться тем, что целесообразно оценивать издержки по операциям, имеющим разное экономическое содержание, и по видам деятельности, затраты на которые составляют значительную или растущую долю в общих издержках фирмы.

Традиционно в бухгалтерском учете издержки определяются на основе широкого спектра затрат — зарплата рабочих и служа­щих, премии работникам, материалы, командировки, исследова­ния и разработки, амортизация, другие постоянные расходы.

Определение издержек по видам выполняемой деятельно­сти подразумевает соотнесение этих издержек со специфиче­скими видами выполняемой деятельности, как это показано в табл. 4.2. Это также подразумевает совершенствование оценки издержек по операциям, выполняемым в цепочках ценностей поставщиков и клиентов, находящихся в самом начале и в конце системы цепочек ценностей. Определение позиции фирмы в отношении себестоимости по сравнению с конкурентами нужда­ется в определении затрат на выполнение определенных опера­ций по каждому отдельному конкуренту — это высший уровень мастерства в разведке конкурентных преимуществ. Однако, не­смотря на утомительность процесса определения издержек по каждому виду деятельности в отдельности и на неточность неко­торых оценок, результат, получаемый в виде данных об издерж­ках определенных внутрифирменных операций и функций, а также о конкурентоспособности затрат по сравнению с конку­рентами, делает данный метод мощным орудием стратегического менеджмента. Несмотря на сложности подсчета менеджеры каж­дой компании должны пытаться оценить цепочку ценностей их предприятия. Иллюстрация 4.1 дает упрощенное сравнение це­почек ценностей двух достаточно известных пивоварен: Anheuser-Busch (лидер по производству пива в США) и Adolph Coors (пивоварня, занимающая третью позицию).

Таблица 4.2. Отличия традиционного расчета себестоимости от оценки издержек по видам деятельности

Источник: Terence Р. Pare. A New Tool for Managing Cost. Fortune, June 14, 1993. P. 124-129.

Иллюстрация 4.1

Виды деятельности и за­траты в цепочке ценностей

Структуры средних издержек по общим товарным маркам фир­мы Adolph Coors

Структура средних из­держек по общим товар­ным маркам фирмы Anheuser-Busch

ЦЕПОЧКИ ЦЕННОСТЕЙ ANHEUSER-BUSCH И ADOLPH COORS

Примечание. Разница в структуре средних издержек Anheuser-Busch и Adolph Coo із вызвана в значительной мере тем, что среди производимых компанией А-В марок пива больше высококачественных марок. Высококачественная марка пива Michelob, производимая компанией A-В, была самой продаваемой в своем классе и, таким образом, издержки на ее производство выше, чем на производ­ство других марок пива.

Источник: Собрано Tom McLean, Elsa Wischkaemper и Arthur A. Thompson Jr. из множества документов и с помощью интервью.

В приведенной таблице средние издержки оцениваются для общих товарных марок пива, производимых фирмами Anheuser-Busch и Соогз. В этом примере показаны издержки на сырье, другие производственные издержки и издержки по доставке товара до потребителя. Данные приведены за 1982 г.

Наиболее важное практическое значение анализ цепочки ценностей имеет для выявления соотношения позиции фирмы и ее конкурентов в отношении издержек. Для этого необходимо прямое сопоставление затрат каждого конкурента по поставке товара или услуги определенной группе покупателей или на конкретный сегмент рынка с затратами других конкурентов. Масштабы преимуществ/недостатков фирмы в отношении себестоимости могут изменяться от операции к операции в техно­логической цепочке, от одной группы потребителей к другой (если используются разные каналы распределения) и от одного географического рынка к другому (если издержки меняются в зависимости от географического региона). .

Сравнительная оценка издержек по основным видам деятельности

Сегодня многие компании занялись оценкой затрат на выпол­нение определенного вида деятельности в сопоставлении с из­держками своих конкурентов (и/или по сравнению с издержка­ми фирм другой отрасли, не являющихся конкурентами, кото­рые эффективно и успешно занимаются почти аналогичным бизнесом или видом деятельности). При оценке издержек вни­мание концентрируется на сравнении эффективности выполне­ния основных функций и процессов в цепочке ценностей на уровне фирмы в целом — как производится закупка материалов, как проводятся расчеты с поставщиками, как осуществляется управление запасами, как производятся процесс обучения пер­сонала и выплата заработной платы, насколько быстро компа­ния осуществляет внедрение новой продукции на рынок, как обеспечивается контроль качества выпускаемой продукции, как принимаются и выполняются заказы клиентов и как обеспечи­вается послепродажное обслуживание. Основной целью являются: выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, определить наиболее эффективный способ минимизации издержек и приступить к повышению конкурентоспособности фирмы по издержкам на основе полученного анализа там, где при их оценке затраты на выполнение данного вида деятельности оказались выше, чем у других компаний (у конкурейтов и не являющихся таковыми).

В 1979 г. компания Xerox стала пионером в области сравни­тельной оценки издержек, когда японские производители начали продажу копировальных машин средней мощности в США по 9 600 долл. за каждую, что было ниже издержек производства компании Xerox. Несмотря на то что руководители американской фирмы начали подозревать своих японских конкурентов в демпинге, они все-таки послали в Японию группу, состоящую из менеджеров компании, включая начальника производства, для

Сравнительная оценка затрат компа­нии и затрат ее конкурентов, а также фирм, достигших лучших результа­тов, дает ясную картину конкуренто­способности компании по издержкам.

изучения производственного про­цесса и издержек на предпри­ятиях своего конкурента. К счастью, совместное предприятие фирмы Xerox в Японии, компа­ния Fuji Xerox, хорошо знала конкурентов. Группа менедже­ров обнаружила, что издержки фирмы Xerox оказались высокими из-за крайней неэффективности процесса производства и деловой практики. Результаты проведенного анализа были полезны и важ­ны для американской компании, прилагающей усилия, чтобы стать конкурентоспособной по издержкам. Эти результаты под­толкнули фирму к концентрации усилий на долгосрочной про­грамме сравнительной оценки издержек по 67 из всех своих ос­новных видов деятельности с издержками компаний, рассматри­ваемых как “достигшие наилучших результатов” в осуществлении этих видов деятельности. Фирма Xerox сразу приняла решение не ограничиваться при сравнительной оценке исследованием конкурентов, производящих офисное оборудование, а напротив расши­рила круг изучаемых фирм, включив в их число все компании мирового класса, т. е. лучшие в тех видах деятельности, которые имеют отношение к ее бизнесу. В иллюстрации 4.2 описан один из результатов сравнительной оценки издержек компании Ford Motors.

Иллюстрация 4.2

FORD MOTORS ПРОВОДИТ СРАВНИТЕЛЬНУЮ ОЦЕНКУ РАБОТ СО СЧЕТАМИ К ОПЛАТЕ

В 1980 г. североамериканское отделе­ние компании Ford (Форд), занимающееся расчетами с поставщиками, насчитывало 500 человек. Сотрудники большую часть времени занимались урегулированием несоответствий трех документов: ордера на покупку, который выдавался департамен­том закупок, документа, подтверждающего получение, который выписывался сотруд­ником при приемке товара, и счета-инвойса, присылаемого продавцом в отдел расчетов с поставщиками. Иногда на решение споров уходили недели, требовались усилия большого числа людей. Менеджеры Форда решили, что использование компью­теров и автоматизация некоторых опера­ций позволят сократить отделение до 400 человек. Но прежде чем начать реорга­низацию, было решено ознакомиться с работой подобного отделения в компании Mazda, 25% акций которой было недавно приобретено компанией Ford. Менеджеры FM были очень удивлены, узнав, что в компании Mazda все расчеты ведут 5 человек. Последовав данному примеру, Ford ввел в действие систему расчетов без инвойсов, когда платеж поставщику осуще­ствлялся сразу по получении товара. Этот метод работы позволил сократить штат отделения, работающего со счетами к оплате, до 200 человек, что гораздо боль­ше, чем на Mazda, но все-таки значительно лучше, чем было бы без проведенных усовершенствований.

Иногда сравнительная оценка издержек может быть произве­дена на базе информации, полученной из опубликованных ма­териалов от торговых групп и отраслевых исследовательских фирм, а также в ходе ведения переговоров с осведомленными промышленными аналитиками, клиентами и поставщиками (клиенты, поставщики и партнеры часто образуют добровольные исследовательские союзы). Тем не менее, сравнительная оценка издержек обычно требует полевых исследований возможностей фирм-конкурентов и неконкурентов для того, чтобы выявить реальное состояние дел, задать вопросы, сравнить опыт и прак­тику ведения бизнеса и, возможно, для того, чтобы обменяться информацией по производительности, уровню квалификации персонала, необходимому рабочему времени и другим состав­ляющим издержек. Однако сравнительная оценка включает в себя достаточно конфиденциальную информацию о способах достижения низкого уровня издержек, и от прямых конкурентов не следует ожидать свободного предоставления подобных сведе­ний, даже если они согласились принять делегацию по обмену опытом и ответить на вопросы. Живой интерес к проблеме сравнительной оценки издержек и выявление “лучшей практи­ки” подтолкнул к созданию консалтинговых организаций (таких как Andersen Consulting, А.Т. Kearney, Best Practices Benchmarking & Consulting и Tower Perrin), а также нескольких новых советов и ассоциаций (The International Benchmarking Clearinghouse and the Strategic Planning Institute’s Council on Benchmarking) с целью сбора данных для определения издержек, проведения исследований и распространения информации о наивысших достижениях (лучшей практике) и об уровне издержек различных видов дея­тельности. Эта информация передается клиентам без указания источника получения таких сведений. Важность сравнительной оценки рассматривается в иллюстрации 4.3 с этических пози­ций. Более 80% компаний из 500, представленных в Fortune, в той или иной степени занимаются сегодня сравнительной оцен­кой издержек.

Оценка издержек является основным средством, с помощью которого менеджер определяет, насколько эффективно выпол­няются в компании определенные виды деятельности, находят­ся ли издержки фирмы на одном уровне с издержками конку­рентов, а также какие именно внутрифирменные виды дея­тельности необходимо улучшить. Это также позволяет выявить фирму, которая выполняет определенные виды деятельности наилучшим образом, а затем перенять их технологию или, вер­нее, совершенствовать на базе их технологии выполнение раз­личных операций. Менеджеры корпорации Toyota, изучая тех­нологии подачи товара на прилавок в американских супермар­кетах, пришли к идее метода “точно в срок” (just-in-time) (поставка отдельных комплектующих строго в оговоренный срок. — Примеч. научн. ред.). Компания “Southwest Airlines” уменьшила период обслуживания самолетов во время заплани­рованных по расписанию стоянок, изучив опыт заправочных команд на автогонках.

Иллюстрация 4.3

СРАВНИТЕЛЬНАЯ ОЦЕНКА ИЗДЕРЖЕК ПРОИЗВОДСТВА И ЭТИКА ПОВЕДЕНИЯ

Из-за того, что в процессе поиска данных для оценки издержек могут быть получены достаточно конфиденциальные сведения о партнерах, а также в связи с возникновени­ем дискуссий, поднимающих вопрос о возможном ограничении торговли или ведении дел ненадлежащим образом, организация SPI Council on Benchmarking and The International Benchmarking Clearinghouse призывает всех индивидуальных лиц и все организации, занимающиеся сравнитель­ной оценкой издержек, твердо придержи­ваться кодекса поведения, предлагающего этическое ведение бизнеса. В основу кодекса положены следующие принципы и нормы:

1. При сравнительной оценке ваших из­держек с конкурентами заранее устано­вить особые правила, например: 'Мы не собираемся говорить о тех вещах, кото­рые могут представлять для любого из нас конкурентные преимущества; более того, мы будет искать возможные пути повышения конкурентоспособности для обеих сторон". Не обсуждайте издержки с конкурентом, если они являются ком­понентом ценовой политики.

2. Не запрашивайте у конкурента секрет­ных сведений и не давайте своему партнеру по сравнительной оценке из­держек понять, что лишь предоставле­ние таких сведений может обеспечить развитие сотрудничества в этой облас­ти. Будьте готовы обеспечить тот же уровень предоставления информации, на который рассчитываете сами. Не предоставляйте информацию о собст­венности фирмы без предварительного согласия соответствующего руково­дства обеих компаний.

3. Используйте добропорядочную третью сторону, имеющую доступ к информа­ции официальных советов, для сбора конкурентной информации и проведения прямого сравнения с конкурентами, а также для обеспечения неразглаше­ния всех этих сведений.

4. Перед выходом на своего прямою конку­рента проконсультируйтесь в официальном совете, если у вас есть сомнения в отноше­нии процедуры сбора информации.

5. Любая информация по сравнительной оценке издержек, полученная от партне­ра, должна рассматриваться как внут­ренняя. Для ее внешнего использования необходимо получить разрешение ком­пании, предоставившей эти сведения.

6. Нельзя:

• снижать значение бизнеса вашего конкурента перед третьей стороной;

• пытаться уменьшить конкуренцию или получить прямое превосходство за счет сотрудничества в процессе сравни­тельной оценки издержек;

• представляться сотрудником другой компании.

7. Демонстрируйте приверженность идее повышения эффективности процесса путем соответствующей подготовки к каждому этапу, особенно в начале со­трудничества. Будьте профессиональ­ны, честны и вежливы. Придерживай­тесь основной темы — сравнительной оценки издержек.

Выбор стратегии для достижения конкурентоспособности компании по издержкам

Анализ цепочки ценностей может много сказать о конкуренто­способности фирмы. Одной из фундаментальных основ страте­гического анализа издержек является то, что конкурентоспособ­ность компании зависит от того, насколько эффективнее конку­рентов она управляет своей цепочкой ценностей. Изучение со­ставляющих цепочки ценностей собственной компании и срав­нение ее с конкурентами показывает, кто и сколько имеет преимуществ/недостатков в издержках и какие компоненты на это влияют. Подобная информация является определяющей при разработке стратегии по устранению недостатков или созданию преимуществ по издержкам.

Стратегические действия по устранению недостатков, связанных с высокими из­держками, должны реализовываться в тех звеньях цепочки ценностей, где эти недостатки возникают.

Если мы снова посмотрим на рис. 4.2, то заметим три главных звена в цепочке цен­ностей фирмы, где могут на­блюдаться существенные раз­личия в издержках конкури­рующих компаний: в части, связанной 1) с поставщиками, 2) с деятельностью внутри компа­нии или 3) с оптовыми или розничными торговцами. Если при­чина слишком высоких по сравнению с конкурентами издержек находится в первом или третьем звеньях цепочки ценностей, то фирма сможет восстановить конкурентоспособность, если расши­рит свои собственные операции. Если причина слишком высоких издержек заключается главным образом в товарах, приобретенных у поставщиков (первое звено цепочки), то фирма может испра­вить положение посредством следующих действий:

• Обсудить с поставщиками более выгодные цены.

• Работать с поставщиками, чтобы помочь им достичь более низких издержек.

• Осуществлять интеграцию “назад”, чтобы получить контроль

над покупаемыми товарами и их стоимостью.

• Попробовать использовать более дешевые товары-заменители.

• Постараться лучше управлять связью между цепочками цен­ностей поставщиков и самой фирмы. Например, тесная ко­ординация между фирмой и ее поставщиками позволит обеспечить поставку “точно в срок”, что сократит запасы ма­териалов на складах и затраты на внутреннюю логистику фирмы и одновременно позволит ее поставщикам сэконо­мить на хранении продукции, транспортировке и графике поставок. Это обеспечит обоюдную выгоду и для фирмы, и для поставщиков (в отличие от “игры с нулевой суммой”, когда вы­игрыш фирмы означает проигрыш для ее поставщика).

• Попробовать компенсировать высокие издержки в данном звене цепи, снижая их в других звеньях.

Далее предлагаются возможные пути снижения высоких из­держек в третьем звене цепочки:

• Заставить дистрибьюторов и других торговцев сократить раз­ницу между себестоимостью и продажной ценой.

• Работать в тесном контакте с участниками канала распреде­ления для нахождения взаимовыгодных возможностей сни­жения затрат. Производитель шоколада знает, что, отгружая свою продукцию в жидком виде и обеспечивая ее транспор­тировку в специальных автоцистернах вместо того, чтобы по­ставлять шоколад в 10-фунтовых плитках, его фирма сокра­щает затраты потребителя—производителя шоколадных кон­фет — на распаковку и растворение шоколада, а также ис­ключает свои собственные расходы на отливку шоколадных плиток и их упаковку.

• Перейти к более экономичной стратегии распространения товаров, включая интеграцию “вперед”.

• Попытаться компенсировать высокие издержки в данном звене, снижая их в других звеньях цепи.

Если причина высоких издержек кроется в деятельности са­мой компании (среднее звено цепи), то, чтобы восстановить паритет по издержкам, она может использовать любой из следующих девяти стратегических подходов:

• Сократить внутренний бюджет компании и рационализиро­вать операции.

• Улучшить методы работы и технологический процесс (увеличить продуктивность работы, повысить коэффициент использования активов, повысить эффективность ключевых видов деятельности и другие способы улучшения управления издержками).

• Попробовать совсем убрать из производственного процесса этапы с высокими издержками, улучшив системы цепочек ценностей (например, используя совершенно другие технологические подходы или, может быть, передавая цепочки ценностей дистрибьюторов и маркетинг непосредственно конечным потребителям).

• Переместить высокозатратные виды деятельности в те геогра­фические районы, где они могут быть осуществлены дешевле.

• Проанализировать, могут ли определенные операции быть осуществлены дешевле подрядчиками, чем самой компанией.

• Инвестировать средства в ресурсосберегающие технологии (автоматизация, робототехника, гибкие производственные системы, компьютерный контроль).

• Заниматься совершенствованием этапов технологического процесса с самыми высокими издержками, если инвестиции в новое оборудование или предприятие уже сделаны.

• Упростить дизайн товара и сделать его более экономичным для производства.

• Попытаться компенсировать высокие издержки в этом звене цепи, снижая их в других звеньях. Анализ цепочки ценностей, главные достоинства и конкурентное преимущество

Анализ цепочки ценностей — мощный управленческий инструмент для определения того, какие виды дея­тельности в цепочке потенциально имеют конкурентное преимущество.

Эффективное управление це­почкой ценностей дает возмож­ность создать главные достоин­ства компании и превратить их в конкурентное преимущество. За редким исключением товары или услуги, которые предлага­ются компанией, не являются базисом конкурентного преиму­щества — любая находчивая компания может легко скопировать эти товары или услуги или найти им замену. Основой конку­рентного преимущества скорее являются навыки и способности компании по сравнению с конкурентами, а точнее пределы воз­можностей компании организовать более эффективное по срав­нению с конкурентами функционирование всех элементов це­почки ценностей.

Основой формирования главных достоинств являются опыт компании, навыки и условия, сконцентрированные на одном или нескольких компонентах цепочки ценностей. Merck и Glaxo, две крупнейшие в мире фармацевтические компании, построили свои стратегические позиции на прекрасном выпол­нении нескольких основных видов деятельности (ставших их главными достоинствами): крупномасштабные исследования и разработки с целью стать первооткрывателями новых лекарств;

опыт быстрого и тщательного проведения клинических испыта­ний и получения разрешения на производство от официальных органов; тщательно разработанный подход к патентованию; необычайно большие сбытовые возможности. Чтобы реально оце­нить конкурентные возможности компании, от менеджеров тре­буется выполнить 4 действия:

1. Составить цепочку ценностей для фирмы.

2. Изучить связи между различными участками внутри це­почки, а также связи с поставщиками и потребителями;

3. Выявить те виды деятельности, которые являются опре­деляющими для удовлетворения потребности потребителя и успеха на рынке;

4. Провести соответствующую сравнительную оценку из­держек компании и сравнить структуру издержек с кон­курентами (определить, какие виды деятельности являют­ся главными, а какие эффективнее осуществляются дру­гими фирмами).

Урок анализа цепочки ценностей состоит в том, что укреп­ление конкурентоспособности компании всецело зависит от умения менеджеров сконцентрировать ресурсы и опыт на тех участках деятельности, где компания может достичь наилучших результатов, обслуживая своих целевых клиентов.

<< | >>
Источник: Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж.. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. 1998

Еще по теме Вопрос 3. Конкурентоспособны ли цены и издержки компании?:

  1. Ценообразование на мировом рынке товаров. Интернациональные издержки и мировые цены
  2. Цена, которая исчисляется в момент исполнения контракта путем пересмотра договорной базисной цены с учетом изменений в издержках производства, произошедших в период исполнения контракта, называется …
  3. Трансфертные цены - это цены, которые устанавливаются ...
  4. Вопрос 4. Насколько прочна конкурентная позиция компании?
  5. Вопрос 2. В чем сила и слабость компании, какие у нее есть возможности и что ей угрожает?
  6. Национальная конкурентоспособность
  7. УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ
  8. 4. Конкурентоспособность фирмы
  9. Стратегия управления конкурентоспособностью
  10. Экономическое положение России и показатели ее конкурентоспособности
  11. Инновационное развитие и повышение национальной конкурентоспособности
  12. Глава 11. Факторы социально-экономического развития и конкурентоспособности регионов
  13. 24.4. ИЗДЕРЖКИ МОНОПОЛИСТИЧЕСКОЙ КОНКУРЕНЦИИ
  14. Трансакционные издержки
  15. Анализ конкурентоспособности социума с помощью индекса человеческого развития
  16. Предельные издержки ресурса
  17. ГЛАВА 15. ФИРМА И ИЗДЕРЖКИ ПРОИЗВОДСТВА