<<
>>

Враждебные рынки

Находящиеся на стадии спада рынки могут приобрести характер враж­дебных, ассоциирующихся обычно с переизбытком производственных мощностей, низкой маржей прибыли, интенсивной конкуренцией и беспорядочным характером менеджмента.

Впрочем, такое положение может возникнуть и в ситуации роста, когда наплыв слишком большо­го числа конкурентов приводит к появлению избыточных мощностей. Не будет преувеличением сказать, что большинство отраслей либо уже находятся во враждебном состоянии, либо вот-вот достигнут его. Сле­довательно, стратегии поведения компаний в условиях враждебности требуют повышенного внимания. К счастью, в этой сфере было прове­дено крупное исследование, результаты которого мы используем в на­шем анализе.

Консалтинговая фирма Windemere Associates проводит систематиче­ский анализ более 40 характеризующихся враждебными отношениями участников отраслей. Некоторые из полученных исследователями ре­зультатов изложены в двух статьях Дональда Поттера.

Автор отмечает, что враждебность может быть обусловлена наплы­вом конкурентов, которых привлек растущий, отличающийся высоки­ми прибылями рынок. В таких случаях менеджмент компаний склонен к недооценке рисков. Таким образом, высокие цены и прибыли могут быть не только причиной для радости, но и поводом для беспокойства. Возможно, в долгосрочной перспективе участникам отрасли было бы целесообразно отказаться от высоких цен или создать барьеры, препят­ствующие появлению на рынке других конкурентов.

Враждебность: шесть стадий

В исследовании компании Windemere Associates выделено шесть стадий развития враждебных рынков (рис. 15.4), каждая из которых может длиться десятилетиями. Стадии не обязательно следуют в указанном порядке, но большинство из них обычно имеют место. Знание законо­мерностей развития враждебного рынка позволяет фирме избежать не­гативных последствий или выработать правильную линию поведения.

Стадия 1: Давление на маржу прибыли

Стадия 2: Изменения долей рынка

Стадия 3: Изобилие товаров

Стадия 4: Самозащита посредством сокращения издержек

Стадия 5: Консолидация и вытеснение малых фирм с рынка

Стадия 6: Избавление

Рис. 15.4. Шесть стадий развития враждебного рынка

Стадия 1: Давление на маржу прибыли

К снижению нормы прибыли приводит хищническая ценовая полити­ка, проводимая для расширения доли рынка и вызванная, помимо всего прочего, наличием избыточных мощностей. В результате фирмы пытаются найти или создать безопасные рыночные ниши. Однако рано или поздно они подвергнутся атакам конкурентов. Отметим, что уси­лия по изоляции японских производителей копировальных аппаратов, автомобилей, мотоциклов и полупроводников в низших секторах рын­ков провалились: товарные линии компании были расширены вверх, что стало угрозой для ниш дорогих товаров с высокой маржей прибыли.

Стадия 2: Изменения долей рынка

Каждый год от 1 до 5% враждебного рынка переходят от одной группы компаний к другой. Одна из причин этого — ошибка лидерства, когда обладающая наибольшей долей рынка компания — как правило, круп­нейшая и лучшая фирма — сохраняет, несмотря на более выгодные пред­ложения конкурентов, свою ценовую политику, считая, что лучший товар и лояльность покупателей обязаны обеспечить ей премию к цене. Такая стратегия редко дает желаемые результаты. В конце концов ли­дер снижает цены, однако к этому моменту значительная часть доли рынка (вернуть которую очень непросто) уже потеряна, а покупатели убедились, что до снижения цены лидера были завышенными. Под­тверждение тому — опыт компаний IBM и Compaq, придерживавшихся политики высоких цен еще долгое время после появления дешевых ком­пьютеров Dell. Другая причина изменения структуры рынка — стремле­ние инвесторов к переводу средств в лучшие активы, когда компания, такая как FedEx, обеспечивает более высокую надежность или имеет более широкую сеть сбыта. Третьей причиной является поглощение компаний, когда конкуренты любой ценой стремятся к достижению эф­фекта масштаба.

Стадия 3: Изобилие товаров

Конкуренты борются за долю рынка, пытаясь сделать покупателям бо­лее ценные предложения, для чего выпускают все новые и новые това­ры. Новые версии могут включать в себя дополнительные возможности или функции, например многокомнатные номера в гостиницах, цемент с добавлением красителя или свежий (не восстановленный из концен­трата) апельсиновый сок. Компания — производитель супов может предложить продукты с низким содержанием натрия или супы, изго­товленные по новым рецептам. Банк может открыть новые счета до во­стребования с разными вариантами обслуживания. Другие конкурен­ты, наоборот, «распакетируют» предложения и предлагают упрощенные версии товаров. Изобилие товаров редко приводит к появлению новых лидеров, однако повышает ставки для всех игроков. Кроме того, другие компании, такие как гостиницы Marriott Fairfield Inn, могут предложить вариации товара, которые стирают различия между особенностями или услугами.

Стадия 4: Самозащита путем сокращения издержек

Необходимость поддерживать маржу прибыли на прежнем уровне ве­дет к самозащите путем сокращения издержек. Такого рода стратегия может не соответствовать программам конкурентов по выпуску новых товаров и повышению качества, за что компания расплачивается соб­ственной долей рынка. Например, некоторые производители органиче­ских материалов медлили с инвестициями в стеклопластиковые мате­риалы до тех пор, пока не произошло существенное перераспределение долей рынка. Еще более серьезные последствия имеет отставание от отраслевых стандартов качества. General Motors, Schlitz и другие компа­нии могут засвидетельствовать, что восстановить подмоченную репу­тацию весьма трудно. Попытки «выдавить» дополнительную маржу из канала распределения или торгового персонала могут обеспечить ил­люзорную краткосрочную экономию издержек в ущерб рыночной по­зиции.

Стадия 5: Консолидация и вытеснение малых фирм с рынка

Консолидация, ориентированная, прежде всего, на снижение наклад­ных расходов, происходит в три этапа.

Первая «волна» консолидации носит внутренний характер и связана с сокращением численности пер­сонала, закрытием отдельных производственных и прочих помещений, прекращением финансовой поддержки некоторых подразделений. На втором этапе начинаются слияния и объединения, когда сильные фир­мы покупают слабые — опять же, отчасти для того, чтобы снизить на­кладные расходы. Третий этап осуществляется в глобальном масшта­бе, когда формируются различные комбинации международных игроков (например, когда компания Bridgestone приобрела Firestone Tires).

Стадия 6: Избавление

Враждебность в отрасли может сойти на нет через пять лет, но в боль­шинстве случаев период «усмирения» конкурентов растягивается на десятилетие и более. Одним из путей является консолидация, когда три-четыре ключевых игрока контролируют свыше 80% рынка и все участ­ники уже оставили попытки отвоевать свои «куски пирога» посредством ценовой конкуренции. Такая консолидация сложилась, к примеру, на рынке подгузников, где господствуют компании Procter & Gamble и Kimberly-Clark. Впрочем, иногда консолидированному рынку тре­буется от 15 до 20 лет, чтобы избавиться от враждебности (как это было на рынке бытовой техники). Процесс происходит быстрее, если темпы роста спроса на продукцию отрасли достаточно велики, чтобы впитать в себя избыток производственных мощностей. Стимулом для повышения спроса может послужить расширение рынка покупателей товара или устойчивые подвижки в курсах валют, что способствует увеличению спроса на экспортные товары.

Стратегии выигрыша на враждебных рынках

В исследовании Windemere определено два типа фирм, достигающих даже на враждебных рынках прибыльности и роста объема продаж выше средних по отрасли. К первому типу «золотых» конкурентов относятся компании, занимающие на рынке первое и второе места, т. е. такие аме­риканские фирмы, как FedEx, American Airlines, Alcoa Aluminum, Canon Copiers, Owens Corning Fiberglass (на рынке кровельных материалов), Yellow Freight (автомобильные грузоперевозки) и Paccar (грузовые ав­томобили).

Второй тип, так называемые «серебряные» конкуренты, включает в себя фирмы вроде Airborne Express, Alaska Airlines, Pitney Bowes (копировальная техника), Tamko (кровельные материалы) и Freightline (грузовики). «Серебряные» конкуренты отличаются мень­шим размером и занимают третьи (или ниже) места по объему продаж. Анализ стратегий этих компаний на враждебных рынках весьма и весьма показателен. «Рецепт» успеха включает в себя пять основных «ингредиентов».

Концентрация на крупных покупателях

Основной товарооборот (важнейший фактор, поскольку от него зави­сит структура затрат) приходится на относительно небольшую группу покупателей. «Золотые» конкуренты являются ведущими поставщи­ками главных потребителей продукции отрасли, хотя, конечно, не об­ходят вниманием и остальных. Их оружие — огромнейшая известность торговой марки среди конечных пользователей и тесные связи с наибо­лее активными (по объему реализуемых товаров) каналами распреде­ления. Они успешно адаптируются и к изменениям значения различ­ных каналов. Компания Owens Corning Fiberglass, например, осознав возросшую важность розничных каналов сбыта, в дополнение к про­грамме взаимодействия с оптовой торговлей разработала мероприятия по стимулированию покупок конечными пользователями. В отраслях, в которых каналы распределения отсутствуют, «золотые» конкуренты пытаются создавать крупных покупателей из нескольких средних по размеру фирм. FedEx, к примеру, разработала программу банка запас­ных частей: участвующие в ней фирмы поддерживают необходимые за­пасы на случай срочных поставок.

Поскольку «серебряные» конкуренты обычно не имеют необходи­мой для обслуживания крупнейших покупателей инфраструктуры, они концентрируются на развитии тесных отношений со средними поку­пателями (Freightline, например, продает свои грузовики небольшим компаниям-перевозчикам). Для покупателей «второго уровня» самое главное — надежный сервис и разумные цены. Таким образом, «сереб­ряные» компании могут обслуживать их без ущерба для маржи прибы­ли.

Чтобы привлечь к себе «вторых» покупателей, они обычно стано­вятся специалистами в своей отрасли. Компания Ball, например, стала ведущим поставщиком кувшинов с широким горлом для пищевой про­мышленности.

Отличительный признак — надежность

Лучшие фирмы обычно дифференцируют себя не по принципу функ­ций и атрибутов товара, воспроизвести которые относительно нетруд­но, а на базе нематериальных признаков, таких как надежность, дове­рие в отношениях и уверенность. Цель — предоставление конечному пользователю товара или услуг, в качестве которых он может быть уве­рен, и обеспечить надежные и взаимовыгодные поставки членам кана­ла распределения.

«Золотые» компании используют широкое физическое присутствие и активную рекламу — с их помощью они занимают прочное место в сознании потребителей и укрепляют индивидуальность своих марок. Что касается участников каналов распределения, то здесь снижение издержек происходит за счет внедрения информационных технологий.

«Серебряные» конкуренты предлагают более высокий и стабильный уровень сервиса, чем их соперники. К примеру, Pitney Bowes гаранти­рует обслуживание копировальной техники в течение четырех часов после вызова мастера. Такие компании имеют склонность к формиро­ванию мощных каналов сбыта и нередко предлагают посредникам экс­клюзивные права на обслуживание конкурентных территорий.

Широкий ценовой охват

«Золотые» конкуренты предлагают широчайший спектр товаров, ох­ватывающий и высший, и средний, и низший секторы рынка. Они стараются не уходить из ниш, которые могут быть заняты другими игрока­ми, из-за чего их предложение является зеркальным отражением потреб­ностей рынка. «Серебряные» компании обычно склоняются к высшим сегментам, при этом не чувствуя, что нишевая стратегия сдерживает их возможности. Наоборот, они предлагают товары, удовлетворяющие специфические потребности их крупнейших покупателей.

Уменьшение влияния ценового фактора

На ранних стадиях враждебности разница цен может достигать ни мно­го ни мало 10-15%. Однако впоследствии разрыв сокращается прибли­зительно до 5% и далее особой роли не играет. «Золотые» компании, та­кие как FedEx, Roadway (малотоннажные автомобильные перевозки) и IBM, складывают свои «ценовые зонтики», давая малым конкурентам возможность расти и устанавливать свои цены. По существу, они при­держиваются стратегии равенства цен, тем самым устраняя цену из списка покупательских критериев совершения покупки. В награду за такие «жертвы» они получают лояльность потребителей. «Серебряные» компании увеличивают свою долю рынка вначале при помощи низких цен, затем постепенно уменьшают объемы скидок и концентрируются на максимально эффективном обслуживании ключевых покупателей.

Эффективная структура издержек

Преуспевающие на враждебных рынках компании обладают эффектив­ными структурами издержек. «Золотые» конкуренты, например компа­нии Gallo (столовые вина) я John Deere (сельскохозяйственное оборудо­вание), добиваются высокой производительности не только благодаря эффекту масштаба, но и за счет инвестиций в автоматизацию произ­водства и информационные системы, что позволяет снизить затраты. «Серебряные» конкуренты ориентируются на высшие секторы рынка, где доходы по определению выше, и к тому же концентрируются на ключевых покупателях. Ориентация на покупателя начинается со ста­дии исследований и разработок. Концентрация маркетинговых усилий на существующих покупателях и минимум рекламы для привлечения новых обеспечивают экономию маркетингового бюджета.

Подведем итоги. Лучшие из оперирующих на враждебных рынках компаний фокусируют внимание на крупных покупателях, дифферен­цируются на базе надежности, охватывают широкий диапазон цен, умень­шают влияние ценового фактора на решения потребителей и обладают эффективными структурами издержек. Тем не менее подходы к конку­рентной борьбе у «золотых» и «серебряных» компаний существенно различаются. «Золотые» занимают лучшие места на прилавках магази­нов и в сознании потребителей, используют выгоды эффекта масштаба и обеспечивают эффективное функционирование своих партнеров по каналам распределения. «Серебряные» меньше по размеру, предлага­ют сервис, превосходящий отраслевые стандарты, конкурируют пре­имущественно в секторах дорогих товаров, заботятся о марже прибыли партнеров по сбыту и концентрируются на низких издержках единицы продукции ключевых покупателей.

Главные идеи

• Одна из стратегий поведения в находящейся на стадии спада или стагнирующей отрасли состоит в создании условий для роста пу­тем оживления отрасли с помощью открытия новых рынков, тех­нологий и способов применения товара, за счет стимулирования спроса со стороны государства, а также за счет разработки расту­щих субрынков.

• Компания может придерживаться стратегии прибыльного выжи­вания посредством усиления позиции лидера и побуждения кон­курентов к выходу с рынка, возможно, путем приобретения их активов.

• Стратегия «доения», или «уборки урожая» (создание потока де­нежных средств за счет уменьшения инвестиций и операционных расходов) применима в отношении СБЕ, не являющихся основ­ными для компании в финансовом или синергетическом смысле. «Молочная» стратегия неприменима в случаях, когда снижение объема продаж носит несистематический характер.

• Решение о выходе с рынка — иногда наилучшее из всех, несмотря на свою психологическую и профессиональную болезненность — связано с преодолением таких барьеров, как обязательства перед покупателями и специализированные активы. Предупреждающая политика дивестиции лучше, чем ожидание момента, когда ситуа­ция осложнится до такой степени, что необходимость подобного решения станет очевидной.

• Принятию решения об объеме инвестиций в «упадочный» рынок должен предшествовать анализ перспектив рынка, интенсивности конкуренции, сильных сторон компании, взаимосвязей с други­ми видами бизнеса фирмы и барьеров внедрения.

• Рыночная враждебность, вызванная избыточным числом конку­рентов на рынке и снижением спроса, обычно проходит через шесть стадий развития: давление на маржу прибыли, изменение структуры рынка, изобилие товаров, самозащита путем сокраще­ния издержек, консолидация и избавление. • На враждебных рынках лучшие результаты приносят стратегии, представленные «золотыми» фирмами (занимающими первое и второе места на рынке, пользующимися эффектом масштаба и значительным присутствием) и «серебряными» конкурентами (фирмами, занимающими третье и последующие места, концент­рирующимися на меньших сегментах, обычно на высшем секторе рынка).

<< | >>
Источник: Аакер Д.. Стратегическое рыночное управление. 2007

Еще по теме Враждебные рынки:

  1. СТРАТЕГИИ ДЕЙСТВИЙ НА ВРАЖДЕБНЫХ И НАХОДЯЩИХСЯ В СТАДИИ СПАДА РЫНКАХ
  2. ВРАЖДЕБНЫЕ ДЛЯ ЖИЗНИ ГРАНИЦЫ
  3. Почему Европа враждебна России?
  4. Глава 3 МАКРОЭКОНОМИЧЕСКИЕ РЫНКИ
  5. 9.3. Валютные рынки
  6. Мировые рынки глобальные проблемы
  7. 15.6. Международные финансовые потоки и мировые рынки
  8. Международные финансовые потоки и мировые рынки
  9. Внутренние рынки развивающихся стран
  10. 3. Рынки труда с несовершенной конкуренцией
  11. Факторные рынки и особенности их экономического анализа