<<
>>

Выбор правильной стратегии в фазе спада рынка

Как мы видим, спектр возможных решений варьируется от инвести­ций для полной ликвидации бизнеса. Чтобы определить оптимальные варианты действий для фазы спада, фирма должна оценить пять типов стратегических неопределенностей (см.

рис. 15.3). К их рассмотрению мы и переходим.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

Перспективы рынка

1. Являются ли темпы снижение спроса систематическими и предсказуемыми?

2. Существуют ли очаги неудовлетворенного спроса?

3. Каковы причины спада — может быть, он носит временный характер? Интенсивность конкуренции

4. Оперируют ли в отрасли доминирующие конкуренты, обладающие уникаль­ными компетенциями и навыками?

5. Действуют ли в отрасли конкуренты, не желающие покидать ее или добро­вольно сокращать выпуск?

6. Лояльны ли покупатели к торговым маркам? Насколько дифференцированы товары?

7. Имеет ли место ценовое давление?

Эффективность/сильные стороны

8. Получает ли компания прибыль? Каковы ее перспективы?

9. Какова доля рынка компании и тенденции ее изменения?

10. Обладает ли компания УКП в ключевых сегментах?

11. Может ли компания сокращать издержки параллельно с уменьшением объе­ма продаж?

Взаимосвязи с другими видами бизнеса

12. Существует ли синергизм с другими СБЕ?

13. Совместим ли данный бизнес с текущим стратегическим направлением фир-

мы?

14. Обеспечиваются ли финансовые потребности бизнеса? Барьеры внедрения

15. Каковы барьеры на выходе?

16. Все ли альтернативные стратегии инвестиций доступны для организации?

Рис. 15.3. Выбор стратегии для находящихся в фазе спада отраслей

Перспективы рынка

Основное внимание должно быть уделено темпам и характеру спада. Следует различать стремительный и медленный, стабильный спад. Одним из определяющих факторов является существование очагов неудовлетворенного спроса, т. е. сегментов рынка, способных поддер­жать основной объем спроса.

Спрос на электронные лампы сохранялся длительное время после отказа от их использования в новых товарах. В кожевенной промышленности сохраняется стабильный спрос на ко­жаную обивку.

Другой влияющий на темпы снижения спроса фактор, особенно важ­ный в динамичных отраслях, — моральное устаревание товара. Когда на рынке появились одноразовые подгузники, спрос на непромокаемые штанишки резко упал.

Еще один аспект, о котором не следует забывать, — характер сниже­ния спроса. Если его сокращение обусловлено демографическими при­чинами, например уменьшением численности подростков, тогда спрос можно прогнозировать. Мода и технологии, напротив, весьма измен­чивы, поэтому строить прогнозы на их основании рискованно. В слу­чае медленного спада может произойти ускорение, а рынок в стадии упадка может вновь вернуться к жизни. К примеру, тенденция к здоро­вому питанию вернула к жизни овсяную кашу, а возникшая в опреде­ленный момент вызванная инфляцией чувствительность к цене предо­ставила возможность возрождения компании Kool-Aid.

Интенсивность конкуренции

Следующий немаловажный аспект — интенсивность конкуренции в от­расли. Действуют ли в ней доминирующие конкуренты, обладающие значительными долями рынка и уникальными активами и компетен­циями, обеспечивающими устойчивые, недоступные для других кон­курентные преимущества? Не планирует ли относительно большое число фирм выход из отрасли или добровольное сокращение масшта­бов деятельности? В случае положительного ответа на оба вопроса пер­спективы компании не вызывают оптимизма.

Другой влияющий на прибыль фактор — покупатели. Условием по­лучения прибыли в «упадочной» отрасли является стабильность цен. Можно ли сказать, что покупатели относительно нечувствительны к ценам (как это было в случае со сберегательными книжками)? Высок ли уровень дифференцирования товара и лояльности к маркам? Или продукт превратился в утилитарную вещь, однородный, стандартизи­рованный товар? Связано ли для потребителей переключение между марками с какими-либо издержками?

Эффективность/сильные стороны

В оценке позиции компании необходимо сфокусироваться на ее силь­ных сторонах и способностях, а также на эффективности текущей дея­тельности.

В ситуации спада обычно появляются свои, уникальные ис­точники сильных сторон. Сильная сторона бизнеса должна отражать тот факт, что и объем товаров, и число покупателей уменьшаются. Следова­тельно, такие источники, как эффект масштаба, вертикальная интегра­ция и технологическое лидерство, могут из источников силы превратить­ся в помехи. В ситуации спада наиболее полезными оказываются:

• прочные, устоявшиеся отношения с прибыльными покупателями, особенно из сегментов, в которых сохраняется неудовлетворенный спрос;

• сильная торговая марка. На этой стадии конкуренты уже вряд ли смогут кардинально изменить свой имидж;

• способность получать прибыль в условиях низкой загрузки мощ­ностей (активов);

• способность сокращать затраты параллельно с ограничением биз­неса;

• гибкость в использовании активов и ресурсов;

• большая доля рынка в том случае, если присутствует эффект мас­штаба.

Для оценки будущей позиции необходимо провести тщательный анализ текущей прибыльности (особенно в том случае, если встает во­прос о ликвидации бизнеса). Балансовая стоимость активов, например, может быть завышена, поскольку их рыночная стоимость, если они об­ременены какими-либо обязательствами, может быть незначительной или отрицательной. В некоторых случаях из анализа следует исклю­чить накладные расходы, которые после ликвидации перейдут на дру­гие подразделения.

Взаимосвязи с другими видами бизнеса

Принимая решение об инвестициях, нельзя не учитывать взаимосвязи между различными видами бизнеса в фирме. СБЕ, являясь частью еди­ной системы, каналом распределения, потребителем избыточных мощ­ностей или побочным продуктом другого производственного процес­са, может оказывать поддержку остальным подразделениям. Данное положение имеет особое значение для фирм с вертикальной интегра­цией нескольких видов бизнеса.

Публичное прекращение бизнеса может породить проблему доверия к родительской корпорации, особенно если при этом происходит списа­ние значительных денежных сумм. Прекращение деятельности может повлиять на доступ к финансовому рынку, а также на мнения дилеров, поставщиков и покупателей об остальных, сохраняемых компанией видах бизнеса. Решение General Motors закрыть свое подразделение по производству «Oldsmobile» заставило содрогнуться и покупателей, и по­ставщиков, и другие заинтересованные группы.

Барьеры внедрения

Наконец, необходимо учесть возможные проблемы с реализацией каж­дого из вариантов. Вариант «уборки урожая» труден тем, что и мене­джеры, и покупатели должны будут смириться с постепенным отказом от бизнеса (товара). Вариант сохранения позиций не менее деликатен, поскольку стратегия пассивных инвестиций может нечаянно привести к потере позиций, т. е. к прямо противоположному результату.

<< | >>
Источник: Аакер Д.. Стратегическое рыночное управление. 2007

Еще по теме Выбор правильной стратегии в фазе спада рынка:

  1. СТРАТЕГИИ ДЕЙСТВИЙ НА ВРАЖДЕБНЫХ И НАХОДЯЩИХСЯ В СТАДИИ СПАДА РЫНКАХ
  2. Стратегии для фирм, которые действуют в отраслях, находящихся в состоянии стагнации или спада
  3. Идентификация и выбор стратегии
  4. Правящая элита России и выбор стратегии преобразования общества
  5. 3.1. Механизмы инверсии в завершающей фазе вызова
  6. 4.6 Нарастание кризиса и экономическая политика во второй фазе перестройки
  7. Создание условий для роста на находящихся на стадии спада рынках
  8. Характеристики правильно спроектированных отборочных тестов
  9. Как правильнее начать проработку книги?
  10. Шпаргалка. Тест МЭСИ по международным отношениям с правильными ответами, 2010
  11. 14.3.1. Особенности рынка труда и занятости в условиях разных моделей рынка здравоохранения
  12. 16.1. Условия возникновения и становления рынка. Основные черты рынка
  13. ОТНОШЕНИЕ МИРА ПРИРОДЫ И МИРА ДУХА К БИОЛОГИЧЕСКИ ПРАВИЛЬНОЙ ГРАНИЦЕ
  14. ТРИ ЗАДАЧИ СОЗДАНИЯ СТРАТЕГИИ: ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ, УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ, РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ
  15. Структура и особенности Стратегии национальной безопасности России (дать анализ одного или двух положений Стратегии).
  16. 6.3.3. Реализация стратегии. Стратегия и тактика
  17. Стратегия управления персоналом организации. Ситуация «РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОГО КОМБИНАТА»
  18. ВЫБОРЫ
  19. Выбор стратегических вариантов