<<
>>

Выбор стратегических вариантов

На рис. 2.3 перечислены некоторые используемые при выборе страте­гических вариантов критерии. Их можно объединить в пять общих групп.

• Разработка сценариев. Сценарии разрабатываются исходя из стратегических неопределенностей, а также возможностей и уг­роз среды.

Так, стратегическая неопределенность «Приведет ли совершенствование аккумуляторных батарей к созданию серий­ного электромобиля?» может быть положена в основу как опти­мистического, так и пессимистического сценариев. Кроме этого фактора, стратегии автопроизводителей или поставщиков энер­гии зависят от введения жестких правил контроля над загрязне­нием природной среды. Стратегические варианты целесообразно рассматривать в контексте любого из вероятных сценариев.

• Получение привлекательной прибыли на инвестиции (ROI). Со­здание предложения ценности, которое привлекательно для поку­пателей, может не оправдать себя в случае чрезвычайно высоких размеров инвестиций или эксплуатационных затрат. В 1996 г. компания Starbucks начала свою деятельность в Японии в районе Гинза, и вскоре количество ее кафе в этой стране превышало 400, причем многие из них располагались в местах с наиболее высокой арендной платой. В результате появился модный бренд, оказав­шийся, однако, уязвимым для конкурентов, товарные предло­жения которых соответствовали предложениям Starbucks или превосходили их и которым не мешали столь высокие наклад­ные расходы (потому что они создавали свои торговые точки в районах с невысокой арендной платой).

• Необходимость УКП. Наличие в стратегии устойчивого конку­рентного преимущества — один из лучших критериев ее пригодно­сти. Если компания не имеет или не может создать конкурентное преимущество, которое она будет сохранять за собой в течение длительного периода времени, она не может рассчитывать на вы­сокую долгосрочную прибыль. Получение фирмой УКП значит, что ее бизнес-стратегия основывается на организационных акти­вах и компетенциях, а ее слабые стороны нейтрализованы.

• Соответствие организационному видению и целям. Видение, как представление о будущем состоянии и формулировка задач ком­пании, способствует принятию правильных стратегических решений. Конечно, видение и цели могут изменяться в зависимости от обстоятельств. Однако обоснованное решение о необходимости коррекции стратегии или ее игнорирование при появлении со­блазнительной альтернативы — вещи принципиально разные.

• Осуществимость. Один из практических критериев пригодности стратегии — ее осуществимость. Организация должна распола­гать необходимыми для реализации стратегии ресурсами. Стра­тегия должна соответствовать ее внутренним характеристикам, таким как структура, системы, люди и культура (см. главу 16).

• Взаимосвязь с другими стратегиями фирмы. Связь стратегии с другими бизнес-единицами может принимать вид:

♦ баланса ресурсов и использования денежных потоков. Одни бизнес-единицы компании должны зарабатывать деньги, а дру­гие рассматриваются как перспективные объекты для инвес­тиций (см. главу 7 и главу 13);

♦ увеличения степени гибкости. Как правило, наличие обяза­тельств по увеличению основного капитала, долгосрочных контрактов и вертикальная интеграция фирмы обусловлива­ют снижение уровня ее гибкости;

♦ использования синергизма. Фирма, игнорирующая потенци­альный синергизм своих СБЕ, упускает возможности для из­влечения дополнительной прибыли.

Внедрение

На стадии внедрения стратегические варианты превращаются в опера­ционный план. Если компания намерена выйти на новый товарный рынок, ей требуется систематическая программа разработки или при­обретения необходимых для этого продуктов. Если стратегия потребу­ет мощной базы ИИР, в программе должны предусматриваться наем соответствующего персонала, организация сотрудников, обеспечение необходимым оборудованием. Операционный план может охватывать период более одного года. Рекомендуется, однако, составлять деталь­ный план на первый год внедрения стратегии с указанием конкретных краткосрочных целей.

Пересмотр стратегии

Одной из ключевых задач системы стратегического рыночного управ­ления является определение момента, когда наступает необходимость в пересмотре и изменении стратегии. Для этого менеджмент обычно контролирует некоторое число ключевых показателей эффективности стратегии и состояния среды (объем продаж, доля рынка, маржа прибы­ли, прибыль и ROA). Оценка внешней среды — процесс более трудоем­кий, требующий эффективной системы сбора и анализа информации. Центром такой системы должны быть выявленные ранее стратегиче­ские неопределенности или иные требующие постоянного внимания к себе аспекты.

Процесс

Как видно из рис. 2.1, процесс разработки стратегии логичен и после­дователен. Сначала проводится внешний и внутренний анализ, затем изучаются варианты стратегии и отбирается наиболее выгодный. Пос­ле этого разрабатывается программа внедрения операционного плана и пересмотра стратегии. Затем, возможно уже в следующем цикле пла­нирования, т. е. на следующий год, процесс повторяется и в план вно­сятся коррективы.

Структура на рис. 2.1 не отражает одного: процесс должен быть не столько последовательным, сколько итерационным и круговым. Иден­тификация и выбор стратегий должны происходить уже на этапе внеш­него и внутреннего анализа. Далее, оценка стратегий чаще всего требу­ет дополнительного внешнего анализа, а значит, процесс повторяется, и неоднократно. Как уже было сказано, стратегии и индикаторы, ука­зывающие на необходимость их изменения, требуют непрерывного мониторинга. Процесс, поддерживающий разработку стратегий бизне­са, рассматривается в главе 16.

Главные идеи

• Внешний анализ включает в себя изучение покупателей, конку­рентов, рынков и среды. Его роль — поиск существующих и воз­никающих возможностей, угроз, тенденций, стратегических не­определенностей и стратегических альтернатив.

• Внутренний анализ предполагает оценку результатов деятельно­сти и изучение сильных и слабых сторон организации, актуаль­ных для нее стратегических проблем, ограничений и вариантов стратегии.

• Видение бизнеса состоит из стержневых ценностей (вечных, не­преложных принципов), основных намерений (причины суще­ствования) и нескольких БАЦ (больших амбициозных целей).

• Детальная разработка стратегии бизнеса требует определения объема товарного рынка и выбора определенного набора стратеги­ческих направлений, в число которых входят предложение ценно­сти, активы и компетенции, а также стратегии функциональных областей.

• При выборе стратегии необходимо учитывать различные сцена­рии, перспективы ROA, УКП, видение компании, гибкость стра­тегии и другие стратегии фирмы.

<< | >>
Источник: Аакер Д.. Стратегическое рыночное управление. 2007

Еще по теме Выбор стратегических вариантов:

  1. Выбор варианта сочетания ресурсов
  2. Задача «Выбор варианта оплаты за обучение»
  3. Варианты стратегических позиций
  4. Центрально-азийский регион - выбор без вариантов
  5. Разработка и выбор стратегической позиции
  6. К факторам, влияющим на выбор страны-инвестирования, относятся… (укажи-те не менее двух вариантов ответа)
  7. Понятие «стратегическая стабильность». Пути обеспечения и поддержания стратегической стабильности в условиях перехода к многополюсному миру
  8. Стратегическое видение и стратегический оппортунизм
  9. Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ее персоналом
  10. Система стратегического управления персоналом организации. Ситуация «РЕОРГАНИЗАЦИЯ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ В УСЛОВИЯХ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ»
  11. 12. Стратегическое планирование. Этапы стратегического планирования
  12. ВЫБОРЫ