<<
>>

ВЫПОЛНЕНИЕ СТРАТЕГИИ: ГЛАВНЫЕ ДОСТОИНСТВА, РЕИНЖИНИРИНГ И СТРУКТУРА

Мы прекрасно разрабатываем стратегию и выполняем ее с вдохновением.

Руководитель фирмы автозапчастей

Только представлять себе новые стратегии недостаточно. Генеральный директор должен быть в состоянии трансформировать свое стратегическое видение в конкрет­ные шаги, которые необходимо сделать.

Ричард Дж.Хамермеш

Проведение организационных мероприятий — это то, что вы делаете прежде чем начать что-то делать, чтобы, когда вы делаете это, все не перемешалось.

А.А.Милн

Следующим шагом после того как менеджеры выбрали страте­гию, является превращение ее в действия и хорошие результаты. Введение стратегии в действие и ее организационное исполне­ние требуют решения различных управленческих задач и соот­ветствующих навыков. Поскольку разработка стратегии в основ­ном связана с рыночно-предпринимательской деятельностью, то ее реализация проходит главным образом через управление людьми и деловыми процессами. Тогда как успешное создание стратегии зависит от видения бизнеса, грамотного анализа кон­куренции и отрасли предпринимательского искусства, успешное выполнение стратегии определяется лидерством, мотивацией, работой с каждым, чтобы то, как организация выполняет свою основную деятельность, соответствовало требованиям хорошего исполнения стратегии. Выполнение стратегии — это ориентиро­ванная на действия, подчиняющая себе все остальное задача, которая проверяет способность менеджера проводить организа­ционные изменения, разрабатывать и контролировать деловые процессы, мотивировать людей и достигать поставленные цели.

Задача выполняющего стратегию менеджера состоит в трансформиро­вании стратегического плана в дей­ствие и осуществление того, что необходимо сделать для достижения заданных стратегических и финансо­вых целей.

Опытные менеджеры, которые разбираются в разработке и исполнении стратегии, уверены, что гораздо легче развить стра­тегический план на словах, чем его осуществить. По словам одного из руководителей: «Для нас было довольно просто решить, куда мы хотели идти.

Сложной задачей оказалось переориенти­ровать организацию на новые приоритеты». Что делает внедре­ние стратегии более сложным, трудоемким управленческим про­цессом, чем ее разработка? Это прежде всего больший круг управ­ленческих обязанностей, кото­рые требуют внимания; множе­ство путей, по которым может идти менеджер; требование на­личия необходимых навыков управления людьми; настойчивость, необходимая для реализа­ции начатых инициатив; опережающее разрешение спорных вопросов, которые могут возникнуть; сопротивление переменам, которые надо преодолеть. Ведь если менеджеры объявляют новую стратегию, это не значит, что подчиненные согласны с ней и бу­дут способствовать ее выполнению.

Не компании реализуют стратегии, люди делают это.

Некоторые могут скептически относиться к стратегии, видя ее противоречащей важнейшим интересам организации, непривле­кательной, чтобы ей следовать, или угрожающей их собственной карьере. Более того, персонал может интерпретировать новую стратегию по-разному, испытывать неуверенность в отношении того, как будут осуществляться необходимые изменения в их отделах, и иметь различные представления о последствиях этих изменений. Устоявшиеся традиции, интересы, инерция и проч­но укоренившиеся обычаи в организации не исчезнут сами по себе в тот момент, когда менеджеры сделают стратегический выбор и начнут его осуществлять. Это побуждает грамотное ру­ководство побороть очаги сомнения и несогласия, достичь кон­сенсуса в том, как создать и сохранить ответственность и сотрудничество подразделений организации и осуществить единое выполнение стратегии. В зависимости от сложности проводимых согласований и организационных изменений процесс выполне­ния стратегии может занять от нескольких месяцев до несколь­ких лет.

<< | >>
Источник: Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж.. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. 1998

Еще по теме ВЫПОЛНЕНИЕ СТРАТЕГИИ: ГЛАВНЫЕ ДОСТОИНСТВА, РЕИНЖИНИРИНГ И СТРУКТУРА:

  1. Создание главных достоинств
  2. Основа выполнения стратегии
  3. ВЫПОЛНЕНИЕ СТРАТЕГИИ: БЮДЖЕТЫ, ПОЛИТИКИ, НАИЛУЧШАЯ ПРАКТИКА, СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ И ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ
  4. Дивизиональная структура управления, её достоинства и недостатки
  5. Организационная структура, ориентированная на нововведения, ее достоинства и недостатки
  6. Организационная функциональная структура, ее достоинства недостатки
  7. Организационная функциональная структура, ее достоинства недостатки
  8. Организационная матричная структура, ее достоинства и недостатки
  9. Функциональная структура управления, её достоинства и недостатки
  10. Организационная линейно-функциональная структура, ее достоинства и недостатки
  11. Организационная дивизиональная структура, ее достоинства и недостатки
  12. Организационная линейно-функциональная структура, ее достоинства и недостатки
  13. Организационная матричная структура, ее достоинства и недостатки
  14. Организационная дивизиональная структура, ее достоинства и недостатки
  15. Линейно-функциональная структура управления, её достоинства и недостатки
  16. Организационная структура, ориентированная на нововведения, ее достоинства и недостатки