<<
>>

Заключение

На академическом уровне анализ характеристик знания и процессов, с помо­щью которых фирма создает ценность на основе знаний, открывает широкие возможности для углубления нашего понимания фундаментальных аспектов роли фирм и природы менеджмента, включая структуру и создание организа­ционных способностей.

С точки зрения практических методов управления знаниями были получены значительные результаты. Главный вклад заключается в ликвидации существо­вавшего разрыва между сложными инструментами финансового анализа и анали­за деятельности, от которого страдала оценка материальных активов (включая все­стороннюю защиту финансового учета). Хотя заводы, оборудование, материальные запасы и финансовые активы издавна были предметом тщательного исследования и детальной оценки, попытки оценить бренды и интеллектуальную собственность (патенты, авторские права, торговые марки, и т. п.) начали предпринимать лишь в самое последнее время. А такие еще более нематериальные, но имеющие решаю­щее значение активы, как способности и корпоративная репутация, до сих пор не получили достаточного систематического внимания.

Область управления знаниями обширна. Можно утверждать, что посколь­ку все управление связано с управлением знанием, воплощенным в людях, ма­шинах и системах бизнеса, то управление знаниями фактически охватывает всю область менеджмента. В такой ситуации ценность управления знаниями за­ключается не только в том, что оно представляет собой ряд методов по повы­шению эффективности разработки и использования знаний в фирме; оно так­же обеспечивает точку зрения, которая способна расширить наше понимание фирмы и управления ею.

Учитывая диапазон охвата управления знаниями и широкий спектр разра­ботанных инструментов, методов и структур, возникает вопрос: где именно компания должна начать включать управление знаниями в свои системы уп­равления? Мы считаем, что отправной точкой должна стать идентификация связи между знанием и базисом, на котором фирма создает ценность.

Тогда на первый план выходят ключевые процессы, при помощи которых производится и применяется знание. Рассмотрим следующие примеры:

• для компании Dow Chemical основа создания ценности заключается в ге­нерировании интеллектуальной собственности — патентов и промышлен­ных секретов — в виде новых химических продуктов и процессов, а затем ее использовании по всему миру с помощью производства, маркетинга и продаж. «Менеджмент интеллектуальным капиталом» этой компании делает основной упор на патентном портфеле компании и связях своей интеллектуальной собственности с широким спектром переменных ин­теллектуального капитала, процессами и в конечном итоге — общей цен­ностью организации;

• для компании McKinsey and Со. ключом к конкурентному преимуществу и созданию потребительской ценности является знание, получаемое при выполнении заданий клиентов, а также систематизация и концептуали­зация базы знаний. Создание базы знаний требует прежде всего структу­ры предполагаемой специализации. Это было сделано с помощью классификации методов по отраслевому принципу (например, товары широ­кого потребления, финансовые учреждения, энергетика, основные мате­риалы, правительство) и по функциям (например, стратегия, организа­ция, информационные технологии, операции). Во-вторых, необходимо вычленить и систематизировать знания, произведенные при выполнении каждого проекта, и сделать их доступными для работы с проектами кли­ентов в будущем;

• что касается ресторанов McDonald's, то для них управление знаниями зак­лючается прежде всего во внедрении системы McDonald's. Это детальный набор методов работы, начиная с ценностей компании и заканчивая раз­мещением кусочка соленого огурца на булочке бигмака и процедурами по обслуживанию автомата для приготовления фирменного молочного коктейля McDonald's. Сущность системы McDonald's заключается в сис­тематизации знания и его превращении в детальный набор правил, рег­ламентирующих каждый момент обслуживания в McDonald's. Эти явные методы работы внедряются в сознание и поведение работников благода­ря постоянному вниманию, уделяемому обучению; последнее осуществ­ляется как в «Hamburger University» («Гамбургерном университете»), так и на рабочих местах в отдельных ресторанах.

Проектируя любой процесс обработки знаний, необходимо учитывать ха­рактеристики этого знания. Между явным и неявным знанием существуют фундаментальные различия. Возьмем простой пример — обмен лучшими мето­дами работы между различными заводами, входящими в состав одной много­национальной корпорации, занимающейся изготовлением полупроводников. Если речь идет о явном знании, то его можно распространять в форме докладов и директив, требующих, чтобы каждый завод взял на вооружение новые стан­дарты производственного процесса. Если речь идет о неявном знании, которое возникает в результате опыта или интуиции одного отдельно взятого директо­ра завода, то задача существенно осложняется. Здесь для передачи лучших ме­тодов, вероятно, потребуется либо приезд директоров других заводов на нова­торское предприятие, либо директору завода-новатора придется выступить в качестве консультанта и посетить остальные заводы, чтобы обучить группы сотрудников.

Именно в области управления неявным знанием (которое обычно включа­ет в себя ббльшую часть знаний, относящихся к организационной способнос­ти) таятся основные проблемы и возможности в управлении знаниями. Ин­формационная технология была гигантским шагом вперед в хранении, анализе и систематизации явного знания. Однако бблыпая часть организационного на­учения основана на опыте и интуиции. Идентификация этого знания и переда­ча его в другие подразделения организации для более эффективного использо­вания остаются главной задачей менеджеров.

<< | >>
Источник: Грант Р. М.. Современный стратегический анализ. 2008

Еще по теме Заключение:

  1. Заключение
  2. Заключение
  3. ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЯ
  4. Вместо заключения
  5. ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЯ
  6. 5. "ДИЛЕММА ЗАКЛЮЧЕННЫХ"
  7. ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЯ (ЧАСТЬ VIII)
  8. Заключение
  9. Заключение.
  10. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
  11. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
  12. Заключение
  13. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
  14. ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЯ
  15. Заключение
  16. Заключение
  17. Заключение
  18. ЗАКЛЮЧЕНИЕ